Джей Сазерленд - Scrum на практике. Высокая продуктивность и результаты – прямо сейчас

Я начал эту книгу с истории Антуана Лавуазье и того, как он изменил мир, сказав, что сказанное до него не имеет смысла. Новые технологии позволяют нам посмотреть на каждый кирпичик материи, увидеть систему, которая организует их в одно целое. Это основательное изменение взглядов: раньше мир был одним, теперь он другой. Мы уже не вернемся к алхимии. Да, годами издатель получал гневные письма, были споры и обсуждения, но в итоге выиграла система, которая работала. Сейчас мы принимаем ее как должное, но не так давно с ней ожесточенно боролись.

Как и Сноу, я не утверждаю, что у практиков Scrum есть все ответы или они знают все вопросы. Но я думаю, что у нас достаточно фактов для того, чтобы изменить свое в и дение мира. Достаточно закономерностей, чтобы логически вывести общий фреймворк.

Scrum развивался и рос точно так же, как и другие открытия. Сначала были отдельные случаи успешного использования. Затем в одном месте разрабатывались одни практики, в другом – другие. Годами мы продолжали учиться, открывая новые работающие методы, новые закономерности. И все их можно свести к простому, нехитрому фреймворку под названием Scrum.

И также было сопротивление. Люди по-прежнему настаивают на своих диаграммах Ганта, планах проектов и бизнес-требованиях. Они будут придерживаться своих взглядов даже перед лицом фактов. Именно поэтому я привел вам примеры того, как Scrum использовался в разных областях и для разных задач. Просто это лучший способ работы.

Когда я только начал писать эту книгу, я был потрясен растущим расколом в мире, войнами в старых социальных и политических битвах, поиском виноватых, недоверием к ближним, будь то наши соседи или кто-то далеко от нас. Мир казался мне более мрачным. Наши стремления будто ослабли; мы беспрестанно спорили о незначительных деталях, вместо того чтобы вместе решать значимые проблемы.

Теперь я не слишком верю в это, и мне нравится думать, что работа, которую мы выполняем, – помощь людям в развитии потенциала, компаниям в достижении целей, освобождение человеческого потенциала, который мы теряем, – может сместить чашу весов в сторону добра.

Возможно, вам известно, что Дания, вероятно, самая низкорасположенная страна в мире. А еще это родина LEGO, Maersk (крупнейшая компания по производству контейнеров для морских перевозок) и Carlsberg Group (производитель пива Carlsberg). Все они применяют Scrum. В Дании он настолько популярен, что используется почти по умолчанию, особенно в сфере технологий. «Так мне подсказывает интуиция. С программным обеспечением только так. Так и работаем», – говорит Карстен Якобсен.

Карстен начал, возможно, первую Scrum-трансформацию в Дании в компании Systematic в 2006 году. Systematic занимается производством ПО для здравоохранения, обороны, разведки, национальной безопасности и всех сфер деятельности, где люди умирают, если что-то идет не так. Карстен экспериментировал с четырьмя пилотными проектами и использовал инкрементальный итеративный подход, когда кто-то сказал ему, что этот метод называется Scrum. Именно поэтому он пригласил Scrum Inc. для тренингов. Скорость увеличилась вдвое. Количество дефектов упало на 41 %. Счастливее стали и покупатели, и команды.

«Тогда я впервые увидел, как все метрики улучшаются одновременно, – говорит Карстен. – Обычно вы пробуете что-то, и один показатель растет. Но не все сразу».

В следующие несколько лет Scrum распространился по всей компании Systematic и достиг уровня руководства. CEO компании, по словам Карстена, руководствовался только данными, и когда он увидел улучшения в работе команд, то внедрил Scrum и на уровне руководства, потребовав, чтобы все посещали ежедневный Scrum.

После этого Карстен основал свою компанию Grow Beyond и начал читать лекции в Университете Ольборга. По его словам, он был почти уверен, что во всех университетах Дании обучают Scrum. Теперь он работает с более старыми и устоявшимися компаниями – производственными, финансовыми, страховыми. Он говорит, что даже традиционный менеджмент сейчас начинает понимать agile, и причина проста. Компании начали понимать: чтобы поспеть за изменениями, они сами должны меняться. «Сделай или умри, – говорит он. – Если ты меняешь компанию должным образом, то выживешь. Если нет, то умрешь».

Этот рефрен я слышу снова и снова от топ-менеджеров. Каждая компания должна начать думать как технологическая – так быстро меняется рынок. Им нужно меняться или рисковать, что их обгонит более ловкий конкурент и они окажутся не у дел.

Прошлым летом я был в Японии. Наш старый партнер KDDI пригласил меня посмотреть, как продвигается его переход к Scrum. KDDI, крупная японская телекоммуникационная компания, рассматривает Scrum как способ фундаментально изменить траекторию движения японской экономики.

Созданная в качестве регулирующей компании в 1953 году, KDDI обеспечила с японской стороны первый прямой эфир между США и Японией. Она первой предложила услуги прокладки кабеля на тысячи километров через Тихий океан, чтобы соединить США и Азию. Сначала она работала с Intelsat. После отмены государственного контроля занялась мобильной, широкополосной и прочими видами связи. Это большая компания. Она всегда воспринимала себя как двигатель технологического прогресса.

Она обратилась в Scrum Inc. в 2016-м, чтобы научиться использовать Scrum. Руководство компании понимало: интернет вещей и 5G стали реальностью, и им нужно быстрее разрабатывать услуги и устройства для покупателей. Также они хотели, чтобы мы привнесли Scrum в японскую промышленность.

Япония находится в состоянии экономического спада десятилетиями: медленный рост или его отсутствие, иностранные конкуренты, превосходящие не только ценой, но и инновациями. И культура, очень отличающаяся от той, к которой я привык. Лучшие выпускники становятся не инженерами, а менеджерами. Они знают, что если получат завидную корпоративную или государственную должность, то посвятят ей всю жизнь. Никого никогда не увольняют. Но эти работы не создают инноваций; они затрагивают управление людьми, которые выполняют работу. По этой причине б о льшая часть технологичной работы в Японии отдается на аутсорс подрядчикам, системным интеграторам. Компании утратили способность произвести хоть что-то.

Нас пригласил Акихито Фудзии. Он прошел примечательный путь по карьерной лестнице, отличающийся от пути большинства японских топ-менеджеров. Он работал в японских офисах Sun Microsystems и Google, но отчитывался перед руководством в США. У него менталитет Кремниевой долины. И ему нравились открытые и инновационные атмосфера и менталитет. Но он увидел нечто более значительное. Не компанию, а страну, которой нужно было изменение менталитета. И он начал действовать, чтобы помочь Японии.