Тим О'Райли - WTF? Гид по бизнес-моделям будущего [litres]

Я видел, как венчурные капиталисты стирали компании с лица земли, заставляя их выставляться на продажу, совершенно не реализуя стоимость для предпринимателя, из-за того, что согласно их графику пришло время закрывать позицию. Я также видел, как компании стараются угодить инвесторам, а не своим клиентам. Прекрасный бизнес, который при правильном руководстве мог бы принести десятки миллионов долларов дохода и значительную прибыль, вместо этого заставляют лезть из кожи вон. Компания, работающая на реальном рынке товаров и услуг, не может достичь астрономического «выхода», который она могла бы получить, займи она правильную позицию на рынке ожиданий.

Количество заработанных денег и сроки их получения также могут иметь большое значение. Как я рассказал в главе 4, патент Санила Пола на совместное использование автомобилей по требованию был получен почти на десять лет раньше основания компании Uber, но он опередил свое время. К тому моменту, как он запустил Sidecar в 2011 году, – два года спустя после того, как компания Uber начала предоставлять черные лимузины по требованию, и примерно в то же самое время, когда компания Lyft начала предлагать поездки, где водителями выступали обычные люди на своих машинах, – он был третьим в очереди. Обе компании, Uber и Lyft, уже заработали огромные суммы, и Санил так и не смог собрать достаточно денег, чтобы наверстать упущенное.

Когда я основал O‘Reilly Media, я хотел создать компанию, которая просуществовала бы долгое время, так что я был исполнен решимости сохранить ее как частную. В юности, работая консультантом, я видел, как бизнес многих моих клиентов из интересного стартапа превращается в однообразный механический труд, ориентированный на ежеквартальные показатели. Я не хотел для себя такого будущего. Я хотел, чтобы компания O‘Reilly Media была похожа на компанию ESRI, основанную в 1969 году Джеком и Лорой Данджермонд, или компанию SAS Institute, основанную в 1976 году Джимом Гуднайтом и Джоном Соллом, – это частные технологические компании, которые после десятилетних инноваций все еще полны сил.

Моя дружба с ведущим венчурным капиталистом Биллом Джейнвэем началась, когда он и его партнеры заинтересовались инвестированием в мою компанию, после того как в 1994 году GNN запустила коммерческий веб-сайт. Я помню наш обед в шумном придорожном кафе в Сан-Франциско, где Билл и его партнер Генри Крессель с пристрастием расспрашивали меня о моих устремлениях в бизнесе. В конце обеда Билл сказал мне: «Мы никогда не будем инвестировать в вашу компанию, и вам не нужны наши деньги. Мы умные парни, и, в конце концов, наша цель – превратить наши деньги в гораздо большее количество денег. Вы этого делать не собираетесь». Мне понравились его честность и проницательность.

Несмотря на то что Билл сказал мне в 1994 году, он был венчурным капиталистом старой закалки, зарабатывающим деньги тем, что выявлял и решал реальные проблемы, вкладывая капитал на долгий срок для создания компаний с реальными клиентами. Его специализация заключалась в том, чтобы выявлять и приобретать перспективные технологические активы, которые, как неограненные алмазы, лежали в шахтах крупных компаний, а затем передавать эти технологии командам толковых предпринимателей для создания бизнеса. Компания BEA (позднее приобретенная корпорацией Oracle), Veritas (позднее объединившаяся с Symantec) и Nuance, являющаяся теперь публичной компанией, были тремя его «золотыми фишками». Он искренне верил в создание реальных предприятий, с использованием той же философии, которой руководствуется Уоррен Баффетт, гений инвестирования на открытых рынках, что секретом успешного инвестирования является оценка компании, основанная на реальном денежном потоке. Билл передал мне слова своего наставника, Фреда Адлера: «Корпоративное счастье – это реальный денежный поток».

На протяжении многих лет я отказывался от множества предложений по продаже O‘Reilly Media или от предложений по привлечению внешних инвесторов, вместо этого предпочитая продавать проекты, такие как GNN (продана компании AOL), Web Review (продана компании Miller Freeman), LikeMinds (объединилась с Andromedia, а затем была продана компании Macromedia), и реинвестируя выручку в основной бизнес. Я знал, что без внешних инвестиций я не смогу развить этот бизнес, но я не хотел терять контроль над своим частным предприятием.

Но я видел удивительную силу инвестиционной модели Кремниевой долины. Я видел, как компания Yahoo! основанная почти на два года позже GNN, стала интернет-сенсацией после того, как привлекла венчурный капитал и воспользовалась им для того, чтобы развить бизнес со скоростью, необходимой, чтобы идти в ногу с ростом рынка. Конечно, менеджмент так же имеет значение, как и деньги, и компания Yahoo! блестяще справилась с тем, чтобы стать первым медиагигантом в Интернете, легко опередив AOL, которому я продал GNN в качестве альтернативы привлечению внешних инвестиций в O‘Reilly в целом.

В 2002 году Марк Якобсен, в то время вице-президент нашего отдела по развитию бизнеса, основал внутренний венчурный фонд в O‘Reilly Media, который запустил несколько успешных проектов, в том числе веб-сайт Blogger (созданный бывшим сотрудником O‘Reilly Эваном Уильямсом), проданный нами Google, и компанию ActiveState, проданную Sophos.

В 2004 году Марк предложил создать «правильный» венчурный фонд с участием внешних инвесторов, который мы назвали O‘Reilly AlphaTech Ventures (OATV). К Марку присоединился Брайс Робертс как дополнительный управляющий партнер. Хотя мне нравится думать, что мы ориентированы на предпринимателей, нам тоже приходилось играть по правилам венчурной игры, которая в конечном счете ставит в приоритет охоту за суперденьгами.

Возможно ли предпринимателям получить выгоду от инвестиций в Кремниевую долину без неких отрицательных последствий, создаваемых традиционной моделью венчурного капитала? Мой деловой партнер компании OATV, Брайс Робертс, считает, что возможно. В 2015 году он предложил мне и Марку Якобсену необычный эксперимент. Брайс спросил, что, если бы мы придумали способ инвестировать в предпринимателей, которые не охотятся за «выходом», которые хотели бы построить компанию с доходами, прибылью и денежным потоком в реальной экономике? Брайс отметил, что таких компаний гораздо больше, чем принято думать. Не только SAS и ESRI, но и Craigslist, Basecamp, SmugMug, MailChimp, SurveyMonkey – и, если уж на то пошло, O‘Reilly Media – все спокойно зарабатывают деньги. Недавно Брайс заметил, что «амбициозные учредители привыкли думать, что «выход» размером в миллиард долларов могут получить только те, кто придерживается весьма определенных правил игры для «блицразвития» бизнеса». Однако за последние шесть месяцев 2016 года было совершено семь технологических сделок по слиянию и поглощению на сумму более 1 миллиарда долларов. Из них только четыре были венчурными. В трех совершенно не был задействован венчурный капитал.