Тим О'Райли - WTF? Гид по бизнес-моделям будущего [litres]

Это не ново. Другие компании, которые в конечном итоге были приобретены более крупными компаниями или стали публичными, такие как Atlassian, Braintree, Shutterstock и Lynda.com, начали свой путь так же, вначале достигнув рентабельности и масштаба, и лишь затем, на поздних этапах привлекая инвесторов, согласно части плана по становлению публичной компанией или по продаже компании. Привлечение инвесторов на поздних этапах – распространенная тактика успешных частных компаний, которые в конечном итоге стремятся к ликвидности. В конце концов, учредители не вечны, и налоги на недвижимость, скорее всего, заставят продать компанию после смерти владельца контрольного пакета акций.

Но как насчет стартапов? Существует ли способ придать ценность фирмам, которые хотят оставить свой след в реальной экономике, не заставляя их охотиться за «выходом»? Брайс придумал творческое решение, которое он назвал indie.vc.

Indie.vc построен по примеру модели компании Y Combinator, классического акселератора Кремниевой долины, которая приобретает небольшую, но значительную долю акций компаний на очень ранней стадии развития в обмен на очень небольшую сумму, а также большую помощь в планировании бизнеса, налаживании связей с другими предпринимателями и в конечном счете в демонстрации компании венчурным капиталистам. Компания Y Combinator имела феноменальный успех, оказав помощь в становлении таких компаний, как Airbnb и Dropbox. Но основное внимание в программе компании Y Combinator в частности и компаниях, использующих венчурный капитал в целом, уделяется привлечению следующего этапа финансирования. В случае с компанией Y Combinator месяцы работы и подготовки уходят на отработку идеального броска для выступления на фандрайзинге под названием «демо-день». В случае со стартапами, финансируемыми венчурными капиталистами, основное внимание уделяется тому, на какие контрольные показатели должна делать упор команда, чтобы стать привлекательной для следующего этапа финансирования – привлечение средств на котором в идеале должно быть во много раз большим, чем на предыдущем этапе.

В эксперименте indie.vc единственной целью инвестиций и поддержки являются рентабельность компании и положительный денежный поток. «Реальные предприятия истекают кровью», – любит говорить Брайс. Речь не идет о том, на какие контрольные показатели необходимо делать упор, чтобы стать привлекательными для следующего раунда финансирования. Демо-дня нет. Вместо этого мы получаем долю инвестиций в форме конвертируемых обязательств, которые могут быть выплачены в виде фиксированных дивидендов, если и когда компания станет рентабельной, а ее денежный поток – положительным, либо конвертирована в акции, если позднее компания решит привлечь инвесторов и поохотиться за «выходом».

Относительно дивидендов в качестве формы выплаты инвесторам Брайс придерживается того же ориентира, что и компании Basecamp и Kickstarter. Джейсон Фрайд, основатель и главный исполнительный директор Basecamp, отмечает, что Basecamp получает прибыль в размере десятков миллионов долларов в год и выплачивает дивиденды размером в десятки миллионов.

Главный коммерческий аргумент для предпринимателей состоит в том, чтобы брать меньше денег у инвесторов и не стремиться к столь резким темпам роста: бизнес с положительным денежным потоком не выплачивает дивиденды, а стремится к большей независимости, свободе и упорядоченности. Это позволяет стартапу существовать до тех пор, пока клиенты ценят его работу, независимо от оценки инвесторов. Марк Хедлунд, основатель и главный исполнительный директор компании Skyliner, инвестор indie.vc, пишет: «Мы и многие наши коллеги в прошлом вкладывали огромное количество времени и энергии в работу, которую мы любим, только чтобы увидеть, как компании загибаются, а все усилия пропадают зря. Слишком много стартапов терпят неудачу. Слишком много работы в нашей индустрии отправляется в мусорную корзину, если нет незамедлительного стремительного роста».

Этот подход также позволяет стартапам выбирать бизнес-модель, которая гармонирует с их ценностями и целями. Прекрасный пример – компания The Information, которая стала самым авторитетным источником глубоких вдумчивых отчетов о технологиях Кремниевой долины. Джессика Лессин, основатель и главный исполнительный директор, не привлекала внешних инвестиций и сразу продемонстрировала готовность использовать модель подписки, потому как она видела, что рекламная модель, для успеха которой требуются высокие темпы роста, неизбежно приведет к дисбалансу, поскольку в ней погоня за просмотрами и кликами важнее погони за истиной.

Ощутимых результатов этих экспериментов пока нет, но они иллюстрируют напряженность современной модели. Сытые по горло системой, которая приносит щедрую и конкретную прибыль венчурным капиталистам, но часто приносит мало или не приносит ничего предпринимателю, стартапы начинают отворачиваться от казино финансового рынка и снова пытаются создавать реальный бизнес.

Говоря о важности компаний, укоренившихся на реальном рынке товаров и услуг, я призываю не к возвращению в мир малого бизнеса 1950-х годов, но к переосмыслению малого бизнеса XXI века, наделенного расширенными возможностями с помощью сетевых платформ. Я также призываю к разумному диалогу о полномочиях этих сетевых платформ устанавливать правила, регулирующие этот малый бизнес, и о роли правительства в установлении правил, которым подчиняются эти платформы.

Если великие платформы Кремниевой долины являются моделью организации компаний XXI века, то люди, которые важны для платформы, – это не только сотрудники сетевого узла, собственно корпорации. Участниками многих из этих платформ являются люди и предприятия, работающие в реальном мире товаров и услуг: хозяин, предлагающий комнату на Airbnb, водитель, предлагающий поездку на Lyft или Uber, предприниматели всех сортов. Приложения для iPhone и Android не просто предлагают продукты от Apple и Google: это платформы для независимых разработчиков. Facebook и YouTube зависят как от своих создателей, так и от своих пользователей. Поисковые системы, Yelp, OpenTable и другие подобные сайты преуспевают настолько, насколько они привлекают клиентов для других предприятий, а не только для себя.

Если им удастся устранить ошибки неудачной философии современных финансовых рынков, которые слишком часто вытесняют реальную экономику и усиливают неравенство, эти платформы должны взять на себя обязательства по обеспечению здоровья и устойчивости своих партнерских экосистем. Это вопрос не только идеализма. Это вопрос следования собственным интересам. Когда платформы придают себе слишком много ценности, они сбиваются с пути.