Джон Максвелл - Воспитай в себе лидера 2.0 [litres]

Это один из самых важных вопросов, который вам следует задать при подготовке к инициированию изменений. Когда доверие внутри команды или организации находится на высоком уровне, лидер может произвести больше изменений без каких-либо негативных последствий. Если же уровень доверия низок, то лидерское влияние ограничено, и вы сможете произвести слишком мало изменений прежде, чем люди начнут им сопротивляться. Если поддержка людей окажется слишком слабой, вы можете потерпеть неудачу, даже если у вас есть отличные решения. Если люди не будут вам доверять, они не примут никаких изменений.

Вопрос о себе: «Какие вопросы мне нужно задать самому себе?»

Этот последний вопрос позволяет убедиться в том, что вы на правильном пути. Когда мне приходится иметь дело с проблемами, я использую его в качестве градусника, чтобы регулярно измерять свою «температуру». Вопрос «Что я чувствую?» позволяет проверить мои эмоции. Вопрос «Что я думаю?» стимулирует мое мышление. Вопрос «Что я знаю?» мобилизует мой опыт. Я не хочу заниматься решением проблем, не учитывая собственное состояние.

А у вас в арсенале есть самоанализ и оценка степени готовности к решению проблем? Вы ведь не хотите полагаться на поспешные решения! Хорошие лидеры решают проблему не для того, чтобы быстро смахнуть ее со своей тарелки ради собственного комфорта. Они помогают создавать решения, которые продвигают их людей и организацию вперед, позволяя занять более выгодное положение, чем то, в котором они находились до столкновения с проблемой. В этом заключается главная цель вашей работы.

4. Создайте систему оценки проблем и решений

Как только вы убедитесь в наличии проблемы, начинайте собирать информацию, чтобы получить четкое представление о ней. Независимо от того, какие данные вы соберете, они помогут вам лишь в том случае, если у вас есть система оценки того, что вы узнаете. Иначе как вы истолкуете то, что обнаружили?

В моей системе шесть ключевых критериев:

• Лидерство.Как эта проблема сказывается на наших людях?

• Кадры.Есть ли у нас люди, способные помочь нам с этой проблемой?

• Выбор времени.Подходит ли текущий момент для реализации решения? Достаточно ли у нас для этого времени?

• Ви́ дение.Как эта проблема сказывается на цели, которую мы пытаемся достичь?

• Приоритеты.Не отвлекают ли мои проблемы меня или команду от наших приоритетов?

• Ценности.Не ставит ли эта проблема под угрозу мои ценности или ценности команды?

Проблемы очень легко могут заставить нас сбиться с пути или отвлечь наше внимание от цели. Часто они вызывают эмоции и сбои в работе, которые заслоняют от нас большую картину. Сохранять правильный взгляд на положение вещей мне помогает моя система. Советую вам разработать собственную систему, которая поможет не сбиваться с пути.

5. Используйте формулу совместного решения проблем

Самые лучшие решатели проблем не работают в одиночку. Они призывают на помощь других мыслителей и используют сократовский метод постановки вопросов, чтобы ставить себе на службу мышление других людей. Этот метод помогает им стать лидерами, умеющими эффективно решать проблемы.

Лучшие решатели проблем не работают в одиночку.

Жаль, что я не научился этому в самом начале своей карьеры лидера. Я считал, что рассказывать о проблеме другим нужно лишь после того, как я найду ее решение. Я думал, что просить о помощи слишком рискованно. Девяносто процентов работы над решением я проделывал в одиночку, после чего просил других внести свою лепту в оставшиеся 10 процентов. По сути, мне хотелось получать от них не столько помощь, сколько аплодисменты.

Сегодня я использую для решения проблем формулу 10/80/10, в которой на мою долю приходятся первые и последние 10 процентов работы, а остальные 80 процентов выполняются вместе с другими. Первые 10 процентов часто направлены на то, чтобы сформулировать проблему для всех нас. Следующие 80 процентов своего времени и усилий я трачу на то, чтобы выслушивать идеи членов команды и стимулировать их мышление. Последние 10 процентов работы составляет моя попытка повысить ценность решения с помощью своего лидерского опыта. Я называю это «вишенкой на торте». Улучшать разработанные командой решения у меня получается не всегда, но я стараюсь.

Очевидно, что залогом успешности данного подхода является создание рабочей среды, в которой люди готовы делиться своими идеями и высказывать свои мнения. Без такой среды формула совместного решения проблем работает не очень эффективно. Однако хорошая новость заключается в том, что вы всегда можете создать такую среду, выполнив следующие действия.

Ликвидируйте силосы

Гленн Ллопис утверждает: «Организационные силосы лежат в основе большинства проблем на рабочих местах и являются главной причиной того, что многие из этих проблем никогда не решаются. После разрушения силосов лидеру становится намного проще вызвать у сотрудников желание запачкать руки и решить проблему совместными усилиями. Это не столько инструмент корпоративного политиканства, сколько средство поиска решений и укрепления организации».

Организационные силосы лежат в основе большинства проблем на рабочих местах и являются главной причиной того, что многие из этих проблем никогда не решаются.

В качестве яркого примера организации, которая ведет борьбу с силосами, я часто привожу Richards Group, рекламное агентство в Далласе, штат Техас. Его основатель Стэн Ричардс построил то, что он называет мирным королевством, – организацию без трайбализма и силосов. Он даже написал книгу с таким названием. В своей организации Ричардс предотвращает трайбализм и фракционность, ликвидируя подразделения, открыто распространяя информацию, заставляя людей всех профессий работать бок о бок в кубиклах и разрушая стены – буквально. Люди работают в открытом пространстве. Даже в кабинете Стэна нет ни дверей, ни стен. И когда ему нужно проинформировать людей о делах компании, он может за пять минут собрать все шесть сотен сотрудников для того, что он называет совещанием в лестничном пролете, где люди на трех этажах могут видеть друг друга с открытой лестницы и прилегающих балконов. Это поразительно.

Если вы хотите, чтобы люди открыто помогали вам в решении проблем, то должны избавиться от силосов. Люди, которые хотят увеличить и защитить свою территорию, редко выражают желание свободно предлагать идеи, которые принесут пользу кому-либо, кроме них самих и их команды.

Создайте благоприятную среду для открытого выражения мнений

Что происходит, когда ваших людей просят поделиться своими проблемами или предложить идеи для организации? Они набирают в рот воды? Прячутся? Избегают зрительного контакта и смотрят в пол? Если да, значит, обстановка не способствует открытому выражению мнений. Вы, как лидер, должны приложить все усилия, чтобы это изменить.