Джон Максвелл - Воспитай в себе лидера 2.0 [litres]

Лидеру необходимо уметь задавать вопросы. Как еще вы сможете оценить ментальное и эмоциональное состояние ваших людей? Как узнаете, чего они хотят и в чем нуждаются? Другого способа узнать, как их вести, не существует. Будучи молодым лидером, я обычно давал указания, а затем задавал вопросы. (Вопросы нужны были лишь для того, чтобы убедиться в правильном понимании моих указаний.) Сегодня я всегда начинаю с вопросов и лишь потом перехожу к указаниям.

Другим обязательным качеством лидера является умение устанавливать ожидания. В молодости я предпочитал говорить об ожиданиях намеками, понемногу включая их в диалог с членами своей команды. Я рассчитывал, что в конце концов смысл моих намеков станет им ясен и не придется заявлять об этом напрямую. Однако слишком часто до людей так и не доходило, о чем я вел речь, и это приводило в отчаяние обе стороны. Сегодня я формулирую ожидания в начале любого нового проекта, чтобы все в команде ясно понимали, что от них требуется. Кроме того, я задаю вопросы, чтобы понять ожидания людей, которых веду. Мне необходимо знать, как они представляют будущую победу.

Я много говорю о своем исполнительном директоре, Марке Коуле, потому что считаю его образцовым лидером-служителем. Он одинаково хорошо служит и мне, и людям в моих организациях. Марк всегда старается выходить за рамки своих обязанностей и не жалеет сил, чтобы превзойти мои ожидания. Другими словами, делает все, что от него требуется, – и даже больше.

Собирая материалы для этой главы, я спросил Марка: «Как тебе удается постоянно превосходить ожидания команды?» Его ответ был весьма показательным. Марк сказал, что всегда старается выполнять пять правил:

• Держаться поближе ко мне, чтобы знать, что я думаю; так ему легче доводить до команды мое ви́дение.

• Сверяться со мной, чтобы убедиться в том, что он не сбился с пути служения компаниям.

• Спрашивать себя: «Как я могу превзойти ожидания наших клиентов и команды?»

• Постоянно спрашивать членов команды, как, по их мнению, они могут превзойти ожидания клиентов.

• Брать на себя личную ответственность за то, чтобы другие получали все, что им нужно, – и даже больше.

Марк говорит, что я верю в него больше, чем он сам в себя, и это помогает ему заряжаться энергией. Полагаю, это самое малое, что я могу сделать в плане служения ему. И мне, как лидеру, хочется, чтобы через него эта вера передавалась людям, которые за ним идут.

Если вас попросят оценить, насколько хорошо вы служите своим людям, какую оценку вы себе поставите? Знаете ли вы, чего ждут от вас люди? Насколько четко вы формулируете свои ожидания? Задаете ли вы своим людям вопросы, чтобы они могли сказать, что у вас получается хорошо, а в чем вы могли бы стать лучше? Если вы никогда не пытаетесь оценивать эффективность своего служения людям, значит, делаете это не так хорошо, как могли бы.

5. Вопрос о белых пятнах: «Как на них смотрят люди, которые со мной работают?»

Это мой любимый вопрос, потому что он помогает мне больше всего. У всех нас есть белые пятна – то, что мы в себе не замечаем. Я не всегда вижу себя таким, каким видят меня другие, и не всегда вижу вещи так, как другие. Уверен, что у вас все обстоит точно так же.

Если вы исполняете обязанности лидера, белые пятна суммируются. Поскольку лидеры обладают властью и авторитетом, их люди часто робеют и думают, что не могут вести себя с ними открыто и честно. И чем выше на лестнице лидерства вы находитесь, тем труднее вам получить объективное представление о том, что происходит вокруг. Люди часто говорят лидерам то, что те хотят услышать, а не то, что им нужно услышать. Это означает, что к вашим собственным белым пятнам прибавляется получение не всегда честной обратной связи от людей, которым известны ваши недостатки.

Как справиться с этой проблемой? Лично я, как лидер, использую два предположения. Во-первых, я предполагаю, что у меня есть белые пятна, которые причиняют мне вред. Во-вторых, я предполагаю, что люди могут испытывать робость передо мной, поэтому не всегда готовы помогать мне устранять мои недостатки. Вот почему я часто спрашиваю себя: «Каково это – находиться по другую сторону стола от меня?»

Ответы на этот вопрос не всегда оказываются приятными, зато помогают мне работать над своими недостатками. Вот несколько примеров того, что я о себе знаю:

• Я всегда думаю, что все можно сделать быстрее, чем это реально возможно.

• Я недооцениваю трудности, с которыми сталкивается большинство людей.

• Я слишком часто надеюсь, что люди мгновенно поймут и поддержат мое ви́дение.

• Я нетерпелив. (Это еще мягко сказано.)

• Я убежден, что все смогут делать то же, что и я, если приложат достаточно усилий.

• Я быстро справляюсь с трудностями и ожидаю, что другие будут делать это с такой же скоростью.

Я мог бы продолжать этот список еще долго, но не хочу вас утомлять. Идею вы поняли.

В процессе борьбы со своими многочисленными белыми пятнами я всегда спрашиваю: «Чего мне не хватает?» и «Можете ли вы мне помочь?». Кроме того, я разрешаю окружающим говорить мне нелицеприятную правду. Для меня это единственный способ защиты от своих белых пятен.

Кроме того, мне нужно постоянно спрашивать себя: «Я работаю, чтобы служить людям или ради своей личной выгоды?» Честный ответ должен быть утвердительным на обе части вопроса. Однако если мотив личной выгоды регулярно перевешивает стремление служить другим, значит, я теряю связь с сердцем лидерства. И тогда мне приходится напоминать себе, что, если служение другим перестанет быть моим главным приоритетом, это место автоматически займет жажда личной выгоды.

Недавно я нашел замечательный совет, который помогает мне сохранять ориентацию на служение. Он содержался в статье Дэна Прайса, основателя и исполнительного директора компании Gravity Payments, которая занимается проведением платежей по кредитным картам и поддержкой независимого бизнеса. Прайс пишет, что люди, желающие стать лидерами-служителями, должны делать следующее:

1. Не тратьте время на определение ожиданий от своей команды, займитесь поиском способов поддержать людей.

2. Пусть ваша команда следит за вашими действиями, а не наоборот.

3. Вместо того чтобы указывать людям, что делать, просите их об обратной связи.

4. Сопротивляйтесь соблазну сосредоточить всю власть в своих руках. Шире наделяйте людей полномочиями.

Как работается людям, сидящим по другую сторону стола от вас? Вы об этом не задумывались? Слишком часто мы предполагаем, что легко. Но, как правило, это не так. Чем сильнее ваше лидерство и ваша личность, тем труднее с вами работать. Воспитайте в себе сердце служителя, и вы поможете облегчить эту задачу тем, кого ведете за собой.