Сергей Ковалев - Секреты успешных предприятий: бизнес-процессы и организационная структура

На этом этапе процессная группа, в зависимости от выбранного процесса и ключевых показателей, подлежащих улучшению, выбирает и применяет необходимые инструменты анализа и оптимизации бизнес-процессов и оргструктуры, которые были подробно рассмотрены в соответствующих главах книги.

Задачей координационной рабочей группы проекта на этом этапе является координация, согласование и утверждение результатов работ различных процессных команд. Так как большинство процессов предприятия взаимосвязаны между собой, а также поддерживаются единой оргструктурой и информационной системой, то в ходе координации обеспечивается системность и эффективная стыковка результатов работы различных процессных групп.

После разработки и согласования новых схем деятельности начинается восьмой этаппроекта, в ходе которого разрабатываются процессные и структурные регламенты «как надо».

В случае, если в проекте применяются специализированные программные продукты бизнес-моделирования, то формирование регламентов осуществляется автоматически на основе разработанной электронной бизнес-модели. В этом случае основное время этапа уходит на согласование и утверждение процессных и структурных регламентов.

Процесс разработки регламентов является типовым для различных бизнес-процессов и полностью соответствует технологии, которая была подробно рассмотрена в главе, посвященной регламентации деятельности.

После разработки и утверждения регламентов «как надо» осуществляется их запуск. Вместе с этим начинается завершающий девятый этаппроекта, на котором происходит внедрение новых схем деятельности и их опытная эксплуатация.

Как показывает практика проектов оптимизации, этап внедрения новых схем оказывается более сложным, нежели этапы, связанные с их разработкой. Поэтому рассмотрение основных вопросов, связанных с эффективным внедрением будет сделано далее в отдельном разделе.

Как было отмечено ранее, этап выделения и ранжирования бизнес-процессов с последующим выбором процессов и ключевых показателей для дальнейшего улучшения является одним из важных. Результаты этих работ определяют дальнейший ход проекта по оптимизации деятельности предприятия.

В ходе реализации этого этапа выполняются следующие шаги:

• разработка перечня бизнес-направлений деятельности предприятия;

• описание функций, выполняемых структурными подразделениями компании;

• выделение бизнес-процессов компании верхнего уровня;

• определение важности бизнес-процессов на основе стратегии;

• определение проблемности и ключевых показателей бизнес-процессов на основе их диагностики;

• выбор приоритетных процессов и ключевых показателей для оптимизации.

На рис. 7.2. приведена графическая схема, иллюстрирующая последовательность шагов по выделению и ранжированию бизнес-процессов с последующим выбором процессов и ключевых показателей для улучшения.

На первом шагеразрабатывается перечень бизнес-направлений предприятия, который поможет правильно выделить основные бизнес-процессы. Сама технология выделения бизнес-направлений была рассмотрена в главе книги, посвященной структуризации и описанию компании.

Далее на втором шагеосуществляется агрегированное описание функций, выполняемых структурными подразделениями предприятия. В ходе этой работы проводится исследование функциональных отделов на предмет выполняемых ими работ. Собранная информация по каждому отделу структурируется, агрегируется и представляется в виде перечня не более 20 функций. Эта информация далее будет использоваться для выделения бизнес-процессов предприятия верхнего уровня, которые являются сквозными и состоят из функций, выполняемых различными отделами. Этот шаг позволит правильно и полно выделить процессы, в частности ни одна из функций не будет забыта и все выявленные функции в полном объеме будут включены в соответствующие бизнес-процессы.

В ходе выполнения третьего шагана основе результатов предыдущих шагов выделяются основные, обеспечивающие и управленческие бизнес-процессы верхнего уровня. Для каждого выделенного бизнес-процесса определяются его границы, ответственный или владелец, а также участники. В чисто функциональной оргструктуре реальным владельцем всех бизнес-процессов является генеральный директор. Если это имеет место, то владельцев процессов нужно определить и назначить из числа нижестоящих руководителей, так как в дальнейшем именно они будут отвечать за оптимизацию своих бизнес-процессов. При описании границ процессов нужно указать их входы, выходы, поставщиков и клиентов, а также подпроцессы, входящие в их состав.

После того как бизнес-процессы выделены и определены их владельцы, необходимо выполнить четвертый шаг, на котором нужно определить важность процессов для компании. Для этого на основе стратегических целей предприятия нужно выявить критические факторы успеха и сопоставить их с выделенными бизнес-процессами. Это позволит оценить процессы на предмет их влияния на реализацию стратегии и рассчитать по каждому из них степень важности.

В качестве дополнительного способа оценки важности основных бизнес-процессов целесообразно провести количественный анализ бизнес-направлений по величине оборота, прибыли, рентабельности, потенциалу роста и другим ключевым показателям, соответствующим стратегии предприятия.

В ходе пятого шагаосуществляется определение и расчет степени проблемности бизнес-процессов, а также определяются их ключевые показатели. В рамках этой работы производится диагностика выделенных бизнес-процессов и по каждому из них определяются проблемы, которые нужно сформулировать через ключевые показатели. По каждой проблеме и связанному с ней показателю необходимо дать предварительные предложения по улучшению.

На заключительном шестом шагекоординационная группа проекта рассматривает результаты диагностики процессов, оценки их важности, ранжирует процессы и выбирает из них наиболее проблемные и важные. Выбранные процессы являются приоритетными. В дальнейшем должна быть организована работа по их описанию и оптимизации. Проблемы и связанные с ними ключевые показатели, а также способы их решения будут являться основой для формирования целей и результатов проектов по их оптимизации. Это будет заложено в планы работ процессных рабочих групп, которые должны быть разработаны по каждому бизнес-процессу.