Сергей Ковалев - Секреты успешных предприятий: бизнес-процессы и организационная структура

Всю работу по выделению бизнес-процессов организует и координирует координационная группа проекта. Она же несет ответственность за результаты этих работ.

При рассмотрении типового проекта оптимизации было отмечено, что этап внедрения новых схем деятельности оказывается более сложным, нежели этапы по их разработке. Поэтому для повышения эффективности этого этапа необходимо более строго и формализовано подходить к его выполнению, а так же использовать приведенные далее методы.

В начале несколько слов следует сказать об опытной эксплуатации новых бизнес-процессов, причинах ее проведения и целях.

При оптимизации процессов и оргструктуры используются отработанные на практике методы, успешный опыт других предприятий, применяются информационные технологии и прочие эффективные инструменты улучшения. Тем не менее нужно помнить, что предприятие — это социально-экономическая система, которая помимо основной предсказуемой реакции на нововведения может иметь множество мелких трудно предсказуемых последствий. На практике трудно учесть все аспекты сложной организационной системы и полностью предсказать те изменения в поведении сотрудников, которые могут возникнуть при внедрении улучшений.

Поэтому на этапе опытной эксплуатации происходит тщательная оперативная отработка и проверка работы нововведений. В ходе этого ежедневно должен проводится мониторинг работы новых схем бизнес-процессов и оргструктуры. В случае выявления побочных нежелательных реакций на нововведения, а также недоработок, они должны оперативно фиксироваться и устраняться. После этого должна быть скорректирована новая модель, процессные и структурные регламенты «как надо».

В крупных проектах по проведению больших изменений для уменьшения нежелательных последствий и повышения эффективности этапа внедрения его разбивают на три фазы: лабораторную, пилотную и фазу тиражирования.

Лабораторная фаза внедренияпредставляет создание прототипа процесса и его обкатку в лабораторных условиях. На практике в качестве прототипа процесса часто выступает его бизнес-модель. В простейших случаях используется структурная модель процесса, которая должна быть подробно рассмотрена и «проиграна» рабочей группой по внедрению нового процесса в ходе его обсуждения.

В более сложных случаях при помощи программных продуктов бизнес-моделирования, имеющих модули имитационного моделирования, строятся имитационные модели, которые неоднократно проигрываются на компьютере. Работа компьютерной модели анализируется как визуально, так и статистически. На основе визуального контроля имитационной модели можно увидеть узкие места и заторы в процессе. С помощью детальной статистики, которая собирается компьютерной программой в ходе имитационного моделирования происходит более глубокий анализ работы бизнес-процесса.

В случае, если два предыдущих способа оказались недостаточными или невозможными для завершения лабораторной фазы, то процесс может быть проигран вживую на искусственно созданной бизнес-ситуации. Например, роль клиента процесса может сыграть участник группы внедрения и оценить его с точки зрения клиента.

После выхода процесса из лаборатории начинается пилотная фаза внедрения. Эту фазу часто называют локальным внедрением. В ходе нее новая схема запускается на реальных бизнес-ситуациях, но не на всех, а только на некоторых, выбранных в качестве типовых или пилотных.

Например, при внедрении нового процесса распределения товара по филиалам, на пилотной фазе процесс запускали только на трех типичных филиалах из тридцати существующих и отлаживали его работу на них.

Вторым типовым примером является внедрение новой информационной системы, которая начинает работать в демонстрационном режиме, вместе со старой. И только через некоторое время демонстрационный режим переходит в рабочий, а эксплуатацию старой системы прекращают.

Аналогом второго типового случая является пример внедрения новой системы оплаты труда в одной компании. Новая система была запущена в компании и работала полгода в демонстрационном режиме. В результате этого сотрудники компании видели, сколько бы они заработали по новой схеме, но получали заработную плату по старой системе. И только когда персонал увидел преимущество новой схемы оплаты труда и жажда перехода на нее достигла пика, новая система перешла в рабочий режим, а старая прекратила свое существование.

Третьим типовым примером является случай, когда новая схема процесса была обкатана на трех новых коммерческих сделках, а остальные сделки осуществлялись по старой схеме.

В ходе пилотной фазы или локального внедрения происходит мониторинг новой схемы деятельности, а также проводятся ее корректировки. После отладки производится рабочий запуск новой системы по всей компании или бизнес-ситуациям. Эта последняя стадия внедрения называется фазой тиражирования.

В случае, когда происходит оптимизация нескольких бизнес-процессов рекомендуется разнести по времени запуск их новых схем реализации.

В завершение стоит отметить, что состав процессных групп на последнем этапе — внедрении должен измениться. Как показывает практический опыт, специалисты способные эффективно выполнять внедрение отличаются от специалистов, занимавшихся на ранних этапах анализом существующих и проектированием новых бизнес-процессов.

Характеристики участников команд разработки и внедрения новых процессов приведены в табл. 7.1.

Одной из причин неудач проектов оптимизации процессов и оргструктуры в российских компаниях является недооценка сроков выполнения работ и разработка нереального календарного план-графика проекта.

Обобщение успешного опыта проведения подобных работ показало, что для различных компаний общая длительность проекта лежит в диапазоне от 4 до 12 месяцев. В табл. 7.2 приведен календарный план-график типового проекта с наибольшей длительностью — 12 месяцев, что имеет место для больших предприятий. При реализации проекта в малых компаниях его продолжительность может быть снижена до 4–5 месяцев. При этом срок реализации каждого этапа уменьшается примерно пропорционально общей длительности проекта.