Сергей Ковалев - Секреты успешных предприятий: бизнес-процессы и организационная структура

При оценке важности бизнес-процессов компании «Эврика» был использован критерий «Прочая стратегическая важность». Этот критерий довольно часто используется при решении подобных задач и следующий пример хорошо поясняет его сущность.

Доярка имела три бизнеса: «Свиньи», «Куры» и «Коровы». Свиньи давали мясо, куры несли яйца, и оба эти продукта доярка продавала на рынке. Коровы давали молоко, но оно быстро прокисало и раздавалось жителям деревни за бесценок, поэтому этот бизнес был убыточным. Несмотря на это доярка от него не отказывалась. Когда ее спросили, почему она так поступает, она ответила: «Я коров люблю, любила и любить буду». Этот бизнес давал ей прочую, нефинансовую ценность и, соответственно, обладал прочей стратегической важностью.

Другой пример. Транспортная компания имела побочное бизнес-направление «Торговля хоккеистами». В рамках этого направления организация содержала хоккейный клуб, успешных игроков которого «продавала» по контракту в иностранные хоккейные клубы. Когда консультанты подняли вопрос о том, насколько этот вид бизнеса является прибыльным и вписывается в единую стратегическую концепцию развития организации, то оказалось, что он убыточен и никак не связан с другими бизнес-направлениями. Тем не менее, этот бизнес еще некоторое время существовал, так как обладал прочей стратегической важностью для руководства. Причина была в том, что большая часть высшего руководящего состава компании в прошлом играли в хоккей и поддержка этого бизнес-направления являлась для них своего рода хобби, стимулирующим к эффективному развитию основных прибыльных видов деятельности.

На рис. 4.6 приведен пример результатов анализа и ранжирования бизнес-процессов верхнего уровня производственной компании. В группу процессов с наивысшим приоритетом (индекс приоритетности от 3,3 до 5) попали два бизнес-процесса: продажа продукции и капитальный ремонт и строительство.

Именно по этим процессам в первую очередь необходимо организовать работы по описанию и улучшению, включающие определение ключевых показателей (KPI), подлежащих улучшению.

При оптимизации бизнес-процессов неизменно возникает вопрос о том, насколько сильно их нужно менять. Существуют два диаметрально противоположных подхода (см. рис. 4.7).

Первый подход— Business Process Reengineering (BPR) — реинжиниринг бизнес-процессов, подразумевает проведение сильных революционных изменений деятельности организации. Его идеологами являются Майкл Хаммер и Джеймс Чампи, которые изначально считали, что только резкая «ломка» бизнес-процессов является наиболее эффективным методом, позволяющим компаниям повышать свою конкурентоспособность.

Второй подходбазируется на идее о том, что конкурентоспособность организации целесообразно повышать, проводя небольшие, но постоянные улучшения бизнес-процессов. На этой основе разработана концепция всеобщего управления качеством — Total Quality Management (TQM), в которой заложено эволюционное совершенствование деятельности организации. Эта концепция объединила следующие подходы к улучшению бизнес-процессов:

• Business Process Improvement (BPI) — Улучшение бизнес-процессов;

• Continues Process Improvement (CPI) — Постоянное улучшение процессов;

• ISO 9000 — Система менеджмента качества на основе международных стандартов серии ИСО 9000;

• и др.

Несмотря на существующие различия этих подходов они совместимы, и на практике при оптимизации деятельности применяют как эволюционные, так и революционные методы. Различные подходы применяются на разных этапах жизненного цикла организации или одновременно, но для разных бизнес-процессов. Предприятия должны освоить как те, так и другие технологии, поскольку по мере своего развития им придется неоднократно осуществлять как реинжиниринг, так и постоянное совершенствование.

Обусловлено это тем, что ни одна система не может находиться в состоянии постоянного совершенствования бесконечно долго. Согласно принципу Парето эволюционное совершенствование будет давать наибольший эффект на начальной стадии проведения улучшений — по мере приложения первых 20 % усилий. После этого рост эффективности начнет ослабевать и в определенный момент наступит состояние насыщения. Именно здесь «количество» — постоянство изменений, должно перейти в «качество» — кардинальные перемены, так как только в этом случае система сможет выйти на совершенно новый качественный уровень, где опять продолжит развиваться дальше за счет эволюционного совершенствования (см. рис. 4.8).

Организация тоже является системой и поэтому все сказанное справедливо и для нее. Практика подтвердила, что компании, постоянно совершенствовавшие свои процессы, примерно через пять лет достигали того состояния, когда очередные улучшения не влекли за собой роста эффективности, то есть было достигнуто состояние насыщения. В такой ситуации возможны два пути: оставить все так, как есть, или перейти на более высокий качественный уровень за счет применения революционных подходов.

Технологии реинжиниринга и постоянного совершенствования используют много одинаковых методов анализа и оптимизации бизнес-процессов. Основные различия обусловлены именно тем, что один подход — революционный, а другой — эволюционный, и проявляются, в основном, в организационных аспектах этих технологий (см. табл. 4.7).

Изменения