Сергей Ковалев - Секреты успешных предприятий: бизнес-процессы и организационная структура

Для оценки важности бизнес-процессов существует простой подход, заключающийся в следующем:

• определяются критические факторы успеха организации — КФУ;

• сопоставляются бизнес-процессы и критические факторы успеха.

При разработке стратегии миссия компании детализируется на стратегические цели. Из всех сформулированных целей отбираются наиболее важные (не более 10), достижение которых определяет прибыльность и конкурентоспособность компании, их и называются критическими факторами успеха.

Очевидно, что определение КФУ организации с учетом существующих и прогнозируемых тенденций развития отрасли и конкуренции в ней является важнейшей стратегической задачей. Компания, желающая добиться успеха в конкурентной борьбе, должна не просто знать отрасль, в которой работает, а знать хорошо настолько, чтобы быть способной определить факторы, обеспечивающие успех в долгосрочной перспективе, и выбрать те цели, которые в наибольшей степени способствуют реализации выработанной стратегии.

Критические факторы успеха в разных отраслях и для разных бизнесов различны. Кроме того, в одной и той же отрасли под влиянием в ней общей ситуации они могут меняться.

В общем случае критические факторы успеха обладают следующими характеристиками:

• являются самыми важными стратегическими целями компании;

• как правило, начинаются со слов «мы должны…» или «нам нужно…»;

• представляют комбинацию тактических и стратегических факторов.

Примером критического фактора успеха для торговой компании является цель — «Мы должны иметь самый широкий ассортимент среди предприятий нашей отрасли», для производственного предприятия — «Мы должны иметь самую высокую степень использования производственных мощностей в нашей отрасли».

При разработке критических факторов успеха нужно соблюдать правило необходимости и достаточности, согласно которому каждый фактор, включенный в список, должен быть необходим для достижения миссии компании, а все вместе они должны быть достаточны для ее реализации.

Суть сопоставления бизнес-процессов с критическими факторами успеха сводится к ответу на вопрос: «Какие критические факторы успеха поддерживает данный бизнес-процесс»?

Поскольку важность процесса определяется степенью его влияния на достижение стратегических целей компании, то, соответственно, чем больше критических факторов успеха поддерживает рассматриваемый бизнес-процесс, тем больше его важность.

При установлении взаимосвязи бизнес-процессов и КФУ применяются два прохода: прямой— «снизу вверх», от процессов к факторам, и обратный— «сверху вниз», от факторов к процессам (см. рис. 4.2). Чтобы повысить качество получаемых результатов, а также выявить процессы, необходимые для реализации стратегии, но не существующие в данный момент, на практике рекомендуется проделывать как прямой, так и обратный проходы.

Для определения взаимосвязи между КФУ и процессами при обратном проходе для каждого фактора нужно ответить на вопрос: какие процессы оказывают основное воздействие на достижение конкретного фактора успеха?

Для наглядного оформления результатов второго шага по оценке важности процессов используют матрицу сопоставления, столбцы которой соответствуют сформулированным критическим факторам успеха, а строки — выделенным бизнес-процессам (см. рис. 4.3).

Принцип заполнения матрицы следующий: если процесс поддерживает определенный фактор успеха, то в клетке матрицы, лежащей на пересечении соответствующего столбца и строки, ставят крестик. Определение количественной величины степени важности процесса сводится к подсчету крестиков, находящихся в строке рассматриваемого бизнес-процесса. Поскольку было предложено выделять не более 8 факторов успеха, то и степень важности процесса может быть от 0 до 8. В примере на рисунке 4.3. показано, что бизнес-процесс БП1 поддерживает четыре критических фактора успеха — КФУ3, КФУ5, КФУ7 и КФУ8. Степень его важности, таким образом, составляет 4. Бизнес-процесс БП2 поддерживает 7 критических факторов успеха, его степень важности 7 и он важнее предыдущего процесса на три пункта.

В некоторых случаях на практике применяется более тонкий метод оценки степени важности бизнес-процессов. В этом случае каждому фактору успеха присваивается весовой коэффициент от 0 до 1, характеризующий его важность. Каждое соответствие бизнес-процесса и критического фактора успеха оценивается тоже по шкале от 0 до 1 в зависимости от своей силы. В результате степень важности каждого бизнес-процесса рассчитается как сумма сил соответствий бизнес-процесса всем критическим факторам успеха с учетом их веса.

Для определения степени проблемности бизнес-процесса проводится анализ его состояний: желаемого и текущего, конкурентной ситуации в отрасли и оценка процесса по шкале от 1 до 5:

• значение 1 присваивается тем процессам, для которых разрыв между желаемым и текущим состояниями отсутствует или минимален, назовем их «отличными» процессами;

• значение 5, соответственно, присваивается тем процессам, для которых разрыв между желаемым и текущим состояниями наибольший среди рассматриваемой совокупности, назовем их «плохими» процессами;

• значения 2, 3 и 4 присваиваются процессам, занимающим промежуточные положения по степени проблемности между самыми «хорошими» и «плохими» процессами.

Для определения степени проблемности бизнес-процессов рекомендуется использовать критерии, приведенные в табл. 4.1.

Для повышения качества результатов оценки степени проблемности процессов рекомендуется провести их предварительную диагностику: для каждого бизнес-процесса выявить основные проблемы, оценить их величину и на основе этого экспертным путем определить степень проблемности. Полученные результаты рекомендуется представить в виде таблицы (см. табл. 4.2).