Сергей Ковалев - Секреты успешных предприятий: бизнес-процессы и организационная структура

Сюда относятся факторы, связанные с законодательством. Рассмотрение этих барьеров актуально в случае, если при оптимизации процессов планируется перераспределение ответственности между отделами и должностями, изменение принципов и схем оплаты труда, сокращение рабочих мест и т. п.

Для конкретных организаций в конкретных условиях могут быть выделены и другие специфичные группы барьеров, которые также нужно идентифицировать и определить их состав.

Второй этап: оценка величины барьеров по шкале от 1 до 5 для каждого бизнес-процесса и расчет суммы баллов (см. табл. 4.3).

Суммарная величина баллов по всем группам барьеров может достигать нескольких десятков и при этом она обратно пропорциональна возможности проведения изменений. Поэтому нужно привести ее к обратной и отнормировать в диапазоне от 1 до 5 по каждому бизнес-процессу. Полученное значение и будет являться степенью возможности проведения изменений в бизнес-процессе.

На практике часто для выбора приоритетных процессов, то есть являющихся самыми важными, самыми проблемными и обладающих высокой степенью возможности проведения изменений, используют таблицу ранжирования (см. табл. 4.4). Итоговый показатель вычисляется как сумма трех рассчитанных ранее степеней — важности, проблемности и возможности проведения изменений. Согласно рассмотренным ранее методам, степень важности процесса измеряется по шкале от 1 до 8 (в случае, если было сформулировано 8 КФУ), а степени проблемности и возможности проведения изменений по шкале от 1 до 5. В результате полученная степень приоритетности бизнес-процесса может лежать в диапазоне от 3 до 18.

При заполнении анкет у специалистов и руководителей часто возникает мнение, что эта методика дает мало новой информации. По их мнению, ситуацию о проблемности, важности и возможности проведения изменений бизнес-процессов они осознавали ранее и держали в голове. Многие руководители, действительно, на интуитивном уровне понимают, какой бизнес-процесс является более важным, а какой более проблемным. Но, к сожалению, для выработки качественного решения такой субъективной оценки не достаточно. Поэтому применение подхода с использованием анкет является необходимым. Кроме того формализация необходима еще и потому, что она используется как инструмент групповой работы, а также как средство управления изменениями. В следующих главах книги будут рассмотрены технологии управления изменениями, включающие инструментарий формализации, применение которого позволяет ускорить процессы принятия решений и повысить эффективность их внедрения.

Определение важности бизнес-процессов компании «Эврика»

В качестве примера рассмотрим ранжирование и выбор приоритетных процессов в компании «Эврика», где отсутствовала формализованная стратегия и, соответственно, перечень критических факторов успеха. Основной стратегической целью компании генеральный директор назвал «зарабатывать деньги — сегодня и завтра». Под понятием «завтра» он обозначил временную перспективу в 3 года.

Несмотря на то, что эта формулировка не является полноценной стратегией бизнеса, на ее основе были определены следующие критерии важности бизнес-процессов:

• доля оборота, %;

• доля прибыли, %;

• потенциал роста оборота в перспективе 3 лет, %;

• прочая стратегическая важность.

Доли оборота и прибыли соответствуют первой части стратегической цели — «зарабатывать деньги сегодня», а потенциал роста оборота — второй части — «зарабатывать деньги завтра».

Помимо этих критериев был введен еще один — прочая стратегическая важность, чтобы учесть и другие, не формализованные влияния бизнес-процессов на стратегию компании, которые видит директор.

Поскольку сформулированная стратегия содержала только доходные цели, то для дальнейшего ранжирования были выбраны только те бизнес-процессы компании, которые приносят деньги и, соответственно, являются основными:

• торговля чаем;

• торговля одеждой;

• торговля мебелью.

Результаты оценки важности бизнес-процессов на основе выбранных критериев приведены в табл. 4.5.

Видно, что бизнес-процесс «Торговля одеждой» по критерию «Доля оборота» наиболее важный, но по критерию «Доля прибыли» уступает бизнес-процессу «Торговля мебелью»: рентабельность мебели выше рентабельности одежды. По критерию «Потенциал роста» чай оказался наиболее привлекательным продуктом: рынок чая растет и директор ожидает, что в течение трех лет продажи чая вырастут в два раза. Наибольшая оценка по критерию «Прочая стратегическая важность» была присвоена бизнес-процессу «Торговля одеждой».

Итоговая оценка процесса по всем критериям — интегральная важность, показала, что наиболее важным является бизнес-процесс «Торговля одеждой», а наименее важным — «Торговля мебелью».

Степень проблемности бизнес-процессов определялась на основе диагностики, анализа существующих проблем и экспертных оценок участников процессов и директора: каждый процесс был оценен по шкале от 1 до 5, после чего было рассчитано среднее значение. Полученные результаты приведены в табл. 4.6.

Бизнес-процессы «Торговля одеждой» и «Торговля чаем» попали в зону высокого приоритета, это означает, что именно их нужно улучшать в первую очередь. Однако, принимая во внимание расположение процессов относительно верхнего правого угла и принцип Парето, делается вывод о том, что для компании «Эврика» первоочередной оптимизации подлежит бизнес-процесс «Торговля одеждой».

На основе результатов определения степеней важности и проблемности процессов компании «Эврика» была построена соответствующая матрица ранжирования (см. рис. 4.5).