Сергей Ковалев - Секреты успешных предприятий: бизнес-процессы и организационная структура

• создайте дружелюбную, располагающую к общению атмосферу;

• поддерживайте и развивайте контакт с собеседником, стимулируйте его говорить на заданную тему;

• задавайте открытые вопросы: когда? как? кто? что? почему? где? сколько? и активно слушайте;

• не перебивайте собеседника лишними вопросами;

• удерживайте нужный логический уровень описания деятельности;

• делайте записи;

• подведите итоги и при необходимости уточните полученные сведения;

• поблагодарите собеседника.

Отдельного комментария требует правило удержания нужного логического уровня описания деятельности. Часто во время интервью сотрудники склоны предоставлять или достаточно абстрактную (высокий логический уровень), или слишком детальную (низкий логический уровень) информацию о своей деятельности.

В первомслучае эксперту нужно понизить логический уровень вопросами типа: «Каким образом выполняется этот процесс?» Во втором, наоборот, эксперту нужно повысить логический уровень с помощью вопросов типа: «Зачем или для каких целей выполняется этот процесс?»

Вопросники и анкеты— наименее затратный метод сбора информации о бизнес-процессах компании, позволяющий быстро опросить всех или большое число сотрудников. К сожалению, качество собранной информации при таком подходе будет низким, потому что анкетируемые часто склонны, с одной стороны, преувеличивать, с другой стороны — наоборот, умалчивать, и в общем случае формально относятся к заполнению анкет. При применении этого метода аналитику приходится индивидуально встречаться с большим количеством анкетируемых с целью уточнения полученной информации и доработки анкет.

Документы, существующие в организации— еще один источник информации о бизнес-процессах. В большинстве компаний имеются документы, регламентирующие деятельность: Положения о бизнес-процессах, Положения о структурных подразделениях и Должностные инструкции. В случае даже если они устарели и (или) фрагментарны, перед началом работ по описанию их все равно рекомендуется собрать, структурировать и в дальнейшем использовать как один из источников информации. Многие элементы бизнес-процессов можно понять, изучив формы используемых в компании документов и отчетов.

На практике два последних метода — использование вопросников и анкет, и сбор и изучение документов, применяют для сбора и обработки предварительной информации о бизнес-процессах. На основе этой информации происходит подготовка к эффективному применению трех других методов — наблюдения, проведения рабочих семинаров и интервьюирования.

В предыдущих главах книги был рассмотрен первый из четырех, см. рис. 4.1 этап построения и оптимизации деятельности предприятия — разработка модели «как есть». В этой главе будут рассмотрены второй и третий этапы: анализ модели «как есть» и разработка модели «как надо» применительно к бизнес-процессам.

Первым шагом анализа бизнес-процессов является применение принципа Парето — 20 на 80: из всех бизнес-процессов верхнего уровня нужно выбрать 20 % приоритетных. Анализом и оптимизацией именно приоритетных процессов нужно заняться в первую очередь, так как они могут дать до 80 % максимально возможного результата.

Для выбора приоритетных бизнес-процессов на практике используют следующие критерии:

• важность бизнес-процесса;

• проблемность бизнес-процесса;

• возможность и стоимость проведения изменений бизнес-процесса.

Важность бизнес-процессаопределяется степенью его влияния на достижение стратегических целей компании. Для оптимизации деятельности организации в первую очередь нужно выбрать самые важные процессы, потому что именно их улучшение окажет наибольшее влияние на общий результат.

Если процесс является важным, но при этом его показатели находятся на достаточно высоком уровне, заниматься его оптимизацией нецелесообразно. Имеет смысл оценить степень проблемности бизнес-процесса. Из классического определения проблемы, как разницы между желаемым (целью) и действительным (текущим состоянием), следует, что проблемность бизнес-процесса — это различие между требуемыми и текущими значениями его ключевых показателей.

Величина проблемы, определяемая целями организации, зависит и от амбиций руководства: чем они выше, тем больше величина проблемы и наоборот. Часто в бизнесе используется следующее правило — для того чтобы быть успешным на рынке, не нужно достигать идеальных показателей операционной деятельности — достаточно быть немного лучше, чем конкуренты. Практика показала, что удержание преимущества по ключевым показателям деятельности, определяющим конкурентоспособность, на 5-20 % в течение долгосрочного периода позволит компании значительно обойти своих конкурентов вплоть до полного захвата рынка. Исходя из этого степень проблемности бизнес-процессов целесообразно оценивать не просто как разрыв между желаемым и действительным, а как разницу между ключевыми показателями компании и ее основных конкурентов на рынке.

Критерии важности и проблемности определяют результат — доходную часть, которая будет получена в результате оптимизации процесса. Однако помимо потенциального дохода при выборе приоритетных процессов необходимо оценивать и затратную часть предполагаемых изменений. Для этого используется третий критерий — возможность и стоимость проведения изменений в бизнес-процессе.

Согласно этому критерию для оптимизации нужно выбрать те процессы, в которых провести улучшения можно наиболее просто и дешево. Здесь важно оценить не только финансовые затраты, но и «нефинансовые усилия», например, усилия по уменьшению сопротивлений изменениям, возникающим со стороны персонала. Необходимо рассматривать все отрицательные последствия для организации, которые могут возникнуть при оптимизации бизнес-процесса.

Итак, оценка процессов по трем указанным критериям позволит провести их формализованное и объективное ранжирование и выбрать наиболее приоритетные для последующего анализа и улучшения. Разумеется, самыми приоритетными будут те, которые оказались самыми важными, самыми проблемными и наименее затратными с точки зрения проведения изменений.