Сергей Ковалев - Секреты успешных предприятий: бизнес-процессы и организационная структура

После оценки важности и проблемности бизнес-процессов строится матрица ранжирования, в которой по вертикальной оси показывается степень важности, по горизонтальной — степень проблемности. Каждый бизнес-процесс согласно своей оценки помещается в соответствующую ячейку матрицы (см. рис. 4.4).

Матрица имеет три зоны: высокого, среднего и низкого приоритетов. Процессы, попавшие в зону нижнего левого угла, являются наименее важными и наименее проблемными. Они относятся к категории низкого приоритета и в текущий момент времени их анализом и оптимизацией заниматься не следует. Бизнес-процессы, попавшие в зону верхнего правого угла, являются самыми важными и самыми проблемными. Они относятся к категории высокого приоритета, и их улучшением следует заняться в первую очередь. Соответственно, бизнес-процессы, находящиеся в промежуточной зоне матрицы, относят к категории среднего приоритета и к их улучшению нужно приступить после того, как будут оптимизированы бизнес-процессы приоритетной группы.

Как на практике применить приведенную методику выбора приоритетных бизнес-процессов? Для решения этой задачи нужно собрать группу топ-менеджеров компании, которые обладают системным видением организации и компетентны в процессах, происходящих в организации и требующих ранжирования.

Каждый из менеджеров индивидуально заполняет две анкеты: в одной оценивая степень важности выделенных процессов, во второй — степень их проблемности.

На первый взгляд этот метод кажется достаточно простым и очень субъективным. Действительно, когда анкету заполняет один человек — субъективизм присутствует. Но если это проделывает группа топ-менеджеров, после чего результаты усредняются и потом в процессе обсуждаются вырабатывается общее решение, то получается самый объективный итог.

Несмотря на свою простоту, этот подход позволяет за короткое время получить достаточно объективный результат, который будет, как показала практика, ненамного отличаться от результата применения более сложных и затратных с точки зрения времени и ресурсов, методов.

Для оптимизации в первую очередь необходимо выбрать те процессы, которые попали в зону высокого приоритета матрицы ранжирования. Но при этом нужно помнить про принцип Парето — 20 на 80, и выбрать только 20 % из них.

Авторы технологии реинжиниринга рекомендуют выбирать для реинжиниринга не более 3–4 бизнес-процессов верхнего уровня при условии, что при выделении процессов их количество составило около 20. Три-четыре процесса из 20 соответствуют диапазону 16 %-20 %, что еще раз подтверждает принцип Парето.

После того, как первые 20 % самых приоритетных процессов будут улучшены, их степень проблемности станет меньше и они «передвинутся» к левой границе матрицы ранжирования. После этого можно заняться улучшением следующих 20 % процессов, расположенных ближе всего к правому верхнему углу матрицы.

Казалось бы, что через пять итераций все бизнес-процессы передвинутся к левой границе, соответствующей минимальной степени проблемности, и работа по оптимизации закончится. На самом деле это не так: пока одни процессы улучшаются и перемещаются к левой границы матрицы ранжирования, другие процессы ухудшаются и движутся в обратном направлении. Это ухудшение вызвано двумя причинами. Во-первых, по мере функционирования бизнес-процессов в них возникают и обнаруживаются новые проблемы. Во-вторых, это относительность целевых установок компании: руководство может начать повышать цели и нормативы как в силу своих амбиций, так и под влиянием постоянных изменений конкурентного рынка. В этом случае будет автоматически повышаться и степень проблемности соответствующих бизнес-процессов.

Сотрудники одной компании, занимающиеся постоянным совершенствованием процессов, жаловались на свое руководство: «Мы только улучшим приоритетные бизнес-процессы, «сдвинем» их к левой границе матрицы ранжирования, как наше руководство объявляет нам благодарность, выплачивает премию и в очередной раз повышает нормативы. После этого все наши бизнес-процессы становятся опять проблемными, автоматически попадают в приоритетную зону и мы в очередной раз вынуждены заниматься их совершенствованием. Нам кажется, что это работа никогда не закончится».

После построения матрицы ранжирования процессы нужно оценить по третьему критерию — возможности и стоимости проведения изменений. Бизнес-процесс может быть одновременно важным и проблемным, но проведение в нем изменений может оказаться нецелесообразным ввиду дороговизны, или привести к иным отрицательным последствиям для организации.

Некоторая компания, занимающаяся производством электроэнергии, поставила перед собой вопрос: «Нужно ли нам в первую очередь описывать и оптимизировать наши производственные процессы по выработке электроэнергии, учитывая их важность и проблемность?». Анализ показал, что для улучшения ключевых показателей этих процессов необходимо провести модернизацию производственного оборудования, которая требует значительных затрат (финансовых, временных и трудовых). Поэтому с точки зрения рассматриваемого критерия производственные процессы оказались менее приоритетными по сравнению с другими.

Для оценки возможности проведения изменений в бизнес-процессе рекомендуется использовать следующий метод, состоящий из двух этапов:

Первый этап:формулировка основных препятствий, которые могут возникнуть при проведении изменений. Это, так называемые барьеры. Среди них выделяют:

• группа барьеров «Финансы»

Это финансовые затраты на проведение изменений бизнес-процессов. Их составляют расходы как текущих, так и будущих периодов.

• группа барьеров «Персонал»

Это сопротивление изменениям со стороны сотрудников, вовлеченных в бизнес-процессы. При устранении таких барьеров в результате ухода сотрудников также возможны негативные последствия, например, утрата ценных специалистов, снижение морально-психологического климата и, как следствие, снижение производительности труда.

• группа барьеров «Законодательство»