Сергей Ковалев - Секреты успешных предприятий: бизнес-процессы и организационная структура

• корпоративные — сотрудник оценивается и вознаграждается по итогам работы всей корпорации.

Четвертый тип взаимодействий— это взаимодействия организации с внешней средой. В зависимости от построения этих взаимодействий возможны два полярных варианта:

• бюрократические (механистические) организации — характеризуются большим количеством формальных правил и процедур и слабой возможностью оперативной адаптации к изменениям внешней среды;

• органические (адаптивные) организации — характеризуются небольшим количеством формальных правил и процедур и значительной возможностью оперативной адаптации к изменениям внешней среды.

Таким образом, в результате рассмотрения возможных типов взаимодействий выделяются следующие базовые варианты организационных структур (см. рис. 1.11):

Горизонтальные взаимодействия

• линейные структуры;

• функциональные структуры;

• матричные структуры;

• структуры, ориентированные на результат: дивизиональные, процессные и проектные.

Вертикальные взаимодействия

• плоские структуры;

• иерархические структуры;

• централизованные структуры;

• децентрализованные структуры.

Взаимодействия с человеком

• корпоративные организации;

• индивидуалистические организации

Взаимодействия с внешней средой

• бюрократические (механистические);

• органические (адаптивные).

В современном менеджменте проводить анализ и оптимизацию деятельности организации рекомендуется с использованием моделей. Такой подход позволяет повысить качество результатов, уменьшить время и издержки проекта по оптимизации.

Модель системы— это некоторое упрощение, которое отвечает на определенный круг вопросов относительно самой системы. Например, если в качестве системы рассмотреть Землю, то географическая карта Земли является ее моделью, которая отвечает на круг вопросов, связанных с географией (см. рис. 1.12).

При построении организаций также необходимо использовать подобные карты и чертежи, которые называются бизнес-моделями.

При построении и оптимизации деятельности компании рекомендуется строго соблюдать проверенную на опыте последовательность пяти этапов (см. рис. 1.13):

Этап 1.Разработка модели организации «как есть».

Этап 2.Анализ модели организации «как есть».

Этап 3.Разработка модели организации «как надо».

Этап 4.Разработка и реализация плана перехода из состояния «как есть» в состояние «как надо», проведение изменений и внедрение схемы «как надо».

При проведении анализа существующей ситуации и разработки модели организации «как надо» необходимо использовать результаты стратегического анализа и планирования. Иначе говоря, для построения оптимальных бизнес-процессов и организационной структуры требуется наличие разработанной стратегии.

В книге будут рассмотрены различные инструменты, которые помогают осуществлять оптимизацию бизнес-процессов и организационной структуры. Все эти инструменты можно разделить условно на два типа — простые и сложные.

На практике при оптимизации деятельности часто встает вопрос о выборе типа инструмента. Простые инструментыболее легки в использовании, сложные— дают более информационно-емкий результат. При выборе того или иного инструмента следует руководствоваться принципом целесообразности. Суть принципа состоит в том, что сначала нужно взвесить выгоды и затраты от применения каждого инструмента, и только после это принимать окончательное решение о выборе.

При этом рекомендуется постоянно помнить и использовать закон Парето: при решении любых задач зависимость между усилиями и результатами имеет насыщение. В большинстве случаев оказывается, что если усилия прикладываются в правильной последовательности, то 20 % первоочередных усилий дают 80 % результата (см. рис. 1.14).

При оптимизации деятельности компании в первую очередь нужно выбирать инструменты, относящиеся к зоне «20 на 80». Это позволит сэкономить усилия и достичь за короткое время наибольших результатов. Только потом, когда все резервы простых инструментов исчерпаны, а цели развития требуют дальнейшего совершенствования предприятия, наступает очередь применения сложных подходов.

В книге будет описано, какие инструменты относятся к простым, а какие к сложным. Пример простого инструмента — вертикальное описание бизнес-процессов, его нужно использовать в первую очередь. И только тогда, когда исчерпаны возможности этого инструмента и требуется последующее совершенствование, можно переходить к более сложному — горизонтальному описанию бизнес-процессов.

В предыдущей главе были названы основные этапы построения и оптимизации компании:

Этап 1.Разработка модели организации «как есть».

Этап 2.Анализ модели организации «как есть».

Этап 3.Разработка модели организации «как надо».

Этап 4.Разработка плана перехода из состояния «как есть» в состояние «как надо».

Этап 5.Внедрение изменений и построение организации «как надо».

В этой главе будет подробно рассмотрен первый этап — разработка модели или описание компании «как есть», который в свою очередь состоит из четырех шагов (см. рис. 2.1).

Первый шаг— описание бизнес-направлений, реализуемых компанией. Под бизнес— направлениями понимают основные направления деятельности компании, которые формируют ее доход и имеют определенную технологическую однородность.