Сергей Ковалев - Секреты успешных предприятий: бизнес-процессы и организационная структура

Первое— если внешняя среда несложная и стабильная, то выгоднее использовать бюрократию. В случае если окружение сложное и нестабильное, адаптивный подход более оптимален.

Второе— если цели и задачи организации четко определенны — предпочтительна бюрократия. Если же они не определены или определены слабо, целесообразна адаптивная схема.

Третье— если бизнес-процессы предприятия простые, то подходит бюрократия, в обратном случае целесообразна адаптивная схема.

Четвертое— если бизнес-процессы компании можно легко разложить на работы и распределить ответственность за их реализацию, при этом процессы имеют четкие границы и для каждого из них можно прописать конкретный измеряемый результат, выгодна бюрократия. Если это невозможно сделать, то рекомендуется использовать адаптивную схему.

Пятое— если процессы организации измеряемы и имеют простые ключевые показатели результативности и эффективности, то также подходит бюрократия, в обратном случае целесообразна адаптивная схема.

Шестое— если у сотрудников компании внутренние мотивы основаны на удовлетворении потребностей нижнего уровня — обеспечения выживания и безопасности, в такой ситуации целесообразна бюрократия. В случае, когда сотрудники имеют ярко выраженные мотивы в удовлетворении потребностей высшего уровня — признания, творчества, самореализации, адаптивная форма более целесообразна.

Седьмое— если при своем построении организация приняла решение использовать стиль управления, основанный на признании легитимной власти — нужна бюрократия. Если же стиль управления строится на лидерстве, на передаче власти наиболее сильным и активным — целесообразна адаптивная форма.

В табл. 5.28 приведен перечень областей применения бюрократической и адаптивной форм организации деятельности.

В первую очередь выбор формы организации — бюрократической или адаптивной — определяет построение системы регламентов в компании. Когда начинается работа по их разработке встает вопрос, насколько жестко нужно формализовать деятельность, нужно ли в регламенты вносить сроки начала и окончания процессов и прочие количественные параметры, их характеризующие.

При разработке регламентов в бюрократической организации достаточно детально прописываются все процессы (функции), которые выполняют организационные единицы. В регламентах может фиксироваться длительность процессов и другие показатели, по которым в дальнейшем будут контролировать и оценивать исполнителей (см. рис. 5.89).

Исполнение регламентов в бюрократической организации является обязательным, и они часто имеют наказательный характер. При их неисполнении применяют методы отрицательной мотивации — штрафы, выговоры и даже увольнения.

В адаптивной организации регламенты содержат описание деятельности более высокого уровня — задачи и их результаты. Каким образом их достигнет исполнитель, вопрос менее приоритетный. В таком случае под конкретную ситуацию ответственный должен сам найти способ наилучшего исполнения поставленной задачи.

Регламентирующие документы в адаптивной организации часто играют рекомендательную и обучающую роль и содержат описание наиболее типовых ситуаций. Система контроля их исполнения имеет положительно мотивирующий характер, выражающийся в том, что за их четкое выполнение сотрудник премируется.

На практике при построении организаций приходится использовать одновременно две формы: на нижних уровнях организации — бюрократическую, а на верхнем уровне — адаптивную. Другими словами разрабатываемые для рядовых работников регламенты детальные и включают описание простых операций, для руководителей они целеориентированы и содержат описания задач и их результатов, выраженные через ключевые показатели деятельности, которые те должны достичь при выполнении своих процессов.

В предыдущих разделах книги были рассмотрены примеры оптимизации основного бизнес-процесса и оргструктуры компании, занимающейся торговлей аудио-видео продукцией. После оптимизации был разработан регламент, содержащий описание новой схемы процесса и распределения ответственности.

Так как компания работает на рынке с относительно стабильным спросом, а продукт компании — торговля аудио-видео продукцией — является несложным и массовым, то в их случае была применена бюрократическая форма организации деятельности по розничному бизнес— направлению. В результате положение о процессе, которое было разработано, имело жесткую структуру и помимо последовательности подпроцессов и ответственных содержало информацию о сроках их выполнения (см. табл. 5.29).

В адаптивных организациях при разработке регламентов часто не используют такую характеристику, как время, так как при большой ситуационности каждое новое исполнение процесса под конкретный запрос клиента имеет свои временные параметры. В этом случае используется дополнительный регламент — карточка запроса, которая создается под каждое новое исполнение процесса, и в ней прописываются сроки его исполнения.

Следующий пример демонстрирует технологию регламентации деятельности торговой компании, занимающейся торговлей сложным технологическим оборудованием. Эта компания рассматривалась в разделе, посвященном сбалансированной матричной структуре и имеет три бизнес-направления: импортная торговля, экспортная торговля и торговля на внутреннем рынке.

Этой компании присуща адаптивная форма организации деятельности, и для ее основных процессов были разработаны общие регламенты, в которых были прописаны подпроцессы и ответственные за их исполнение. Временных параметров эти документы не содержали.

Это было сделано по причине того, что бизнес и внешняя среда организации были таковы, что каждый заказ клиента на поставку технологического оборудования отличался от предыдущего, как по типу оборудования, так и по поставщикам, способам доставки и прочим параметрам. Это, прежде всего, влияло на сроки исполнения бизнес-процесса, длительность которого составляла от нескольких месяцев до полугода.