Сергей Ковалев - Секреты успешных предприятий: бизнес-процессы и организационная структура

Последней третьей причиной отличия реальной численности от среднестатистической является узкая специализация работников и их низкая гибкость. Именно эта причина определяет две последние единицы трудовых ресурсов из шести попавших в зону отклонений на складе сырья.

Следующий простой пример наглядно демонстрирует влияние этой причины на излишки. В одном небольшом территориально удаленном транспортном предприятии, входящем в состав металлургического холдинга, в штате работал один сварщик, который изредка делал несложные сварные операции. Большую часть времени он простаивал, так как кроме сварных операций он ничего больше не умел делать. Выполнить же его работу также никто не мог, не смотря на ее простоту. Было обнаружено, что если повысить универсализм кого либо из сотрудников, совместив две должности, то это приведет к оптимизации численности штатного состава и издержек. В предыдущих разделах, посвященных эволюции оргструктур и переходу от старой индустриальной к новой модели бизнеса этот вопрос уже затрагивался. Стоит вспомнить, что в современных условиях с большим динамизмом внешней среды разумное увеличение универсальности персонала позволяет повысить показатели качества и прочие процессные показатели. Со сварщиком в этой компании поступили следующим образом.

Нескольких ремонтников автотранспортного предприятия обучили простым сварным операциям и включили эти операции в их должностные обязанности. Вместе с повышением универсальности, связанной с совмещение двух специальностей ремонтникам-сварщикам сделали прибавку к постоянному окладу в размере 25 %. В результате численный состав и издержки были снижены.

В настоящее время на практике применяют различные термины, обозначающие мероприятия по устранению этой причины открытых излишек в структурных подразделениях. Наиболее часто встречаются следующие названия:

• повышение универсальности персонала;

• повышение взаимозаменяемости персонала;

• повышение гибкости персонала и структурных подразделений.

Возвращаясь к примеру с открытыми излишками, выявленными на складе сырья, две оставшиеся единицы трудовых ресурсов, попавшие в зону отклонений, существовали по причине узкой специализации и недостаточной взаимозаменяемости персонала. Чтобы справиться с этим фактором в компании была разработана программа повышения гибкости структурных подразделений, в ходе выполнения которой с помощью механизмов внутреннего обучения и разумного совмещения различных работ была повышена универсальность сотрудников склада, что привело к дальнейшей оптимизации численного состава и связанных с ним затрат.

На основе расчета интегральной потребности в трудовых ресурсах с учетом факторов нестабильности бизнес-процессов, степени взаимозаменяемости и гибкости персонала структурных подразделений рассчитывается реальная оптимальная численность сотрудников.

На рис. 5.86 приведен пример анализа и расчета численности исполнителей процесса складирования сырья и материалов.

Последним четвертым типом оптимизации оргструктуры является построение взаимодействий организации с внешней средой (см. рис. 5.87).

Степень взаимодействия организации с внешней средой определяется тем, насколько компания может оперативно и гибко адаптироваться к изменениям внешней среды. Если организация способна быстро реагировать на любые изменения и подстраиваться под них — степень взаимодействия высокая. Для большинства современных бизнесов в нынешних условиях это является критическим фактором успеха.

Если же организация представляет жесткую конструкцию, не реагирующую ни на какие изменения — степень взаимодействия низкая.

Оптимизируя третий тип взаимодействий необходимо ответить на вопрос — какую степень гибкости оргструктуры выбрать и какие изменения в организации для этого нужно произвести.

Для правильного построения взаимодействий организации с внешней средой нужно рассмотреть полярные варианты. Первыйиз них называется бюрократической или механистической организацией, второй— адаптивной или органической (см. рис. 5.88).

Первый вариантпредставляет собой жесткую организацию, которая остается незыблемой, не смотря ни на какие воздействия, оказываемые на нее со стороны внешней среды. В этом заключается одно из преимуществ этого типа организации. С другой стороны, это преимущество является и главным недостатком, так как такая структура не может оперативно меняться, потому что ее технологии, ее оргструктура сильно «зацементированы». Бюрократическая или механистическая организация характеризуется использованием формализованных правил и процедур, централизованным принятием решений, высокой степенью разделения труда, жесткой иерархией власти, подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам. В бюрократических компаниях существуют жесткие регламенты, каждый сотрудник имеет четкие инструкции, предписывающие, что и когда он должен сделать, и от этих правил нельзя отклоняться ни на шаг.

Второй вариант— адаптивная или органическая организация характеризуется слабым или умеренным использованием формализованных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. В адаптивной организации также имеются регламенты, но они предопределяют степень свободы, в них заложена инициатива, а сотрудник, выполняющий работу, имеет право самостоятельно принимать определенные решения.

В табл. 5.26 приведен перечень основных различий между бюрократическими и адаптивными организациями, а в табл. 5.27 их преимущества и недостатки.

При принятии решения о том, какую структуру выбрать — бюрократическую или адаптивную, нужно знать следующие области применения этих форм организации: