Сергей Ковалев - Секреты успешных предприятий: бизнес-процессы и организационная структура

Именно поэтому в этой компании были разработаны регламенты, состоящие из двух частей: общего и дополнительного регламентов. Общий регламент является универсальным и описывает общие элементы выполнения всех сделок по каждому бизнес-направлению. Таковыми общими элементами являются подпроцессы и ответственные. В табл. 5.30 приведен пример структуры общего регламента процесса выполнения импортной торговой сделки.

Под конкретную сделку на основе заранее разработанной формы оперативно готовится карточка контракта, которая представляет собой дополнительный регламент. В этой карточке контракта конкретно указываются сроки исполнения подпроцессов по сделке (см. табл. 5.31).

В результате, в бюрократических организациях существует один регламент, в котором прописана схема бизнес-процесса на все случаи. В адаптивных компаниях регламенты делятся на два типа. Первый тип— общие регламенты, описывающие общие элементы процесса при всех его исполнениях, и второй тип— дополнительные регламентирующие формы, которые заполняются под конкретное исполнение процесса и в которых прописываются дополнительные условия под конкретную ситуацию (см. рис. 5.90).

В разделе книги, посвященном жесткой матричной структуре, был рассмотрен пример строительной компании, имеющей проектно-ориентированный бизнес, осуществляемый в рамках матричной структуры типа «Функция-Проект».

Деятельность компании состояла из нескольких одновременно реализуемых проектов, представляющих собой взаимосвязанную цепочку операций, которые выполнял каждый из департаментов. Ни один из департаментов самостоятельно деньги не зарабатывал. Деньги зарабатывались только на проектах. Все проекты отличались друг от друга составом выполняемых подпроцессов, перечень которых определялся запросом клиента, и на каждый проект назначался ответственный — менеджер проекта.

Для того чтобы такая компания эффективно работала на рынке, необходима адаптивная форма организации деятельности, которую и представляет проектный подход. В этом случае степень адаптивности организации была выше, чем организации, занимавшейся торговлей сложным технологическим оборудованием, рассмотренной ранее.

При такой адаптивности никакой проект прописать в регламенте заранее невозможно, потому что технология его исполнения меняется и определяется клиентским запросом. Тем не менее, отдельные процессные блоки прописать и регламентировать можно.

Такая степень адаптивности потребовала применения локального подхода при разработке регламентов. В компании были разработаны общие регламенты по выполнению устоявшихся видов деятельности или бизнес-процессов:

• положение об управлении строительным проектом;

• положение о выполнении строительных работ;

• положение о продаже, закупке и доставке оборудования;

• положение о проведении пуско-наладочных и сервисных работ;

• положение о проведении финансовых расчетов.

Приведенные общие регламенты представляют локальный способ регламентации деятельности, так как регламентируют только определенные устоявшиеся виды деятельности компании.

Под конкретные запросы клиента назначается менеджер проекта, который разрабатывает календарный план-график реализации проекта, представляющий собой дополнительный регламент. Разработанный график содержит перечень и последовательность подпроцессов, которые нужно выполнить для реализации проекта, сроки, ответственных и использовался далее как основной руководящий документ при реализации конкретного проекта (см. табл. 5.32).

В результате подхода локальной регламентации система регламентов для строительной компании имеет структуру, приведенную на рис. 5.91.

Несмотря на то, что в современных рыночных условиях актуальность адаптивной формы организации возросла, имеется ограничение по ее применению. Оказывается, что большой системный бизнес без структуризации, формализации и регламентации построить невозможно. Следующий пример торговой компании иллюстрирует эту ситуацию (см. рис. 5.92). Основной бизнес-процесс компании был устроен так:

Менеджеры по закупкам закупали товар, после чего менеджеры по распределению этот товар распределяли по филиалам, где осуществлялась его продажа.

Изначально компания имела адаптивную форму организации деятельности. Принятие многих решений было построено на опыте высокопрофессиональных специалистов. Например, менеджеры по распределению товара на основе своего опыта и интуиции принимали решение, в какие филиалы и сколько товара нужно поставить. При распределении они преследовали цель оптимизации товарного запаса в филиалах и старались сделать так, чтобы в филиалах не было сверхзапасов, а так же дефицита товара. На первоначальном этапе развития компании менеджеры по распределению с этой задачей справлялись легко без всяких правил и регламентов.

Эта ситуация сохранялась до тех пор, пока компания имела десять филиалов. После того как компания в ходе своего развития увеличила количество филиалов с 10 до 40, и количество менеджеров по распределению увеличилось — применение такого подхода стало подводить.

Объяснением этой ситуации является вся та же магическая цифра семь, которая обсуждалась ранее. Оказывается, что сознание человека может справиться в среднем с семью объектами, но с количеством объектов управления, равным сорока, сознание среднестатистического человека эффективно справиться не может. В новой ситуации в компании возникли большие сверхзапасы в филиалах, часть товара обесценилась, что привело к убыткам.