Сергей Ковалев - Секреты успешных предприятий: бизнес-процессы и организационная структура

На рис. 6.3 приведена диаграмма причинно-следственного анализа и решения проблемы «Регламенты не работают!». Опыт разработки и внедрения регламентов в российских организациях показал, что ключевая проблема регламентации возникает по двум группам причин.

Первая группа включает причины, которые связаны с низким качеством разработанных документов и, в частности, с их неактуальностью. Вторая группа причин определяется неразвитостью во многих российских организациях механизмов, стимулирующих персонал исполнять регламенты, что вдобавок усугубляется низкой исполнительской дисциплиной.

Каждая из этих групп включает причины, которые являются следствием более глубинных причин, между которыми на причинно-следственной диаграмме (см. рис. 6.3) представлены причинно-следственные связи, а сама диаграмма наглядно визуализирует сильно запутанный клубок проблем. В подобных случаях необходимо решать все проблемы вместе одновременно, а не по одной. Таким образом решение проблемы регламентации должно носить комплексный характер.

Первая группа проблемы объединяется названием «Низкое качество и неактуальность регламентов» и включает следующие причины (см. рис. 6.3):

• регламенты противоречат друг другу;

• регламенты не стыкуются и пересекаются;

• система регламентов лоскутная;

• регламенты не актуальны;

• регламенты трудно читать и понимать.

Регламенты противоречат друг другу. На практике часто структурные регламенты противоречат процессным. В результате этого в положениях о структурных подразделениях и должностных инструкциях написано одно, а в положениях о бизнес-процессах, в которых эти подразделения и должности задействованы, описан совершенно иной порядок действий. В результате у сотрудников компании возникает вопрос, каким регламентам верить, вследствие чего документы становятся нерабочими.

Регламенты не стыкуются и пересекаются. Одни и те же выполняемые в компании процессы присутствуют в различных регламентах — это пример пересечения. Примером нестыковки являются случаи, когда в положении о бизнес-процессе одна из процедур имеет одно название, а в положении следующего уровня, детально описывающем эту процедуру, она называется по— другому. При этом входные и выходные границы процедуры, указанные в положении верхнего уровня, отличаются от границ, описанных в более детальном документе. В результате сотрудники организации, работающие с этими регламентами, начинают путаться и отказываются от работы с ними.

Система регламентов лоскутная. Когда одни бизнес-процессы и структурные подразделения регламентированы, а другие нет, в организации трудно внедрить эффективную систему регламентов. Она будет наиболее эффективной только в том случае, когда вся организация работает по правилам, которые ставятся во главу угла. Если в организации нужно провести изменения, то сначала меняются регламенты, и только потом меняется деятельность в соответствии с новыми правилами. Чтобы правила выполнялись, периодически необходимо осуществлять контрольные проверки исполнения, результаты которых должны быть связаны с системой мотивации и оплаты труда.

При лоскутной регламентации трудно обеспечить выполнение правил теми структурными подразделениями, действия которых формализованы в то время, когда другие отделы работают без регламентов. В особенности трудно внедрить регламенты на нижних и средних уровнях управления в случае, когда топ-менеджеры не демонстрируют на личном примере их использование в своей повседневной деятельности.

Регламенты не актуальны. Регламент, который устарел, никто не будет выполнять, потому что он не соответствует действительности. Это очень распространено в российских организациях. Более того, неактуальность документов дискредитирует систему регламентации, а в общем случае и систему процессного управления в глазах персонала компании. Многие сотрудники начинают считать, что регламент — это документ, который содержит руководящую информацию и требования, значительно отличающиеся от реальной деятельности, и что разрабатывается он только для внешних субъектов (клиентов, партнеров, сертифицирующих и прочих контролирующих органов).

Регламенты трудно читать и понимать. В российских организациях зачастую читать и правильно понимать регламенты способны только те специалисты, которые сами их и разработали. Плюс к этому широкое распространение получила возможность двусмысленного толкования правил, чем структурные подразделения начинают пользоваться в личных интересах, что еще больше снижает эффективность системы регламентации.

Приведенные проблемы низкого качества регламентов являются следствием следующих причин (см. рис. 6.3):

• плохая структуризация и стандартизация регламентов;

• большая трудоемкость актуализации регламентов;

• сложный язык написания регламентов.

Именно на них направлены мероприятия по повышению качества и актуальности регламентов, а следовательно и эффективности системы регламентации в целом.

Плохая структуризация и стандартизация регламентов. В предыдущем разделе были описаны два правила эффективной структуризации системы регламентов. Первое — система регламентации должна полностью повторять процессно-организационную структуру организации. Система процессных регламентов должна повторять процессную структуру компании, а система структурных документов — ее оргструктуру. Второе правило связано с последовательностью разработки двух типов документов: первыми разрабатываются процессные регламенты, а во вторую очередь на их основе формируются структурные документы.

Большая трудоемкость актуализации регламентов. В особенности эта проблема усугубляется для растущих и динамично меняющихся компаний, а также компаний, имеющих большое количество регламентирующих документов.

Например, в одной крупной российской компании генеральный директор инициировал работы по внедрению процессного подхода к управлению и регламентации деятельности. Пока специалисты компании описывали и регламентировали деятельность производственного предприятия в состоянии «как есть», многие бизнес-процессы успевали поменяться несколько раз. Другими словами бизнес-процессы и оргструктура предприятия менялись быстрее, чем их регламентировали. Когда гендиректор увидел эту ситуацию, он объявил, что процессный подход не подходит для его динамично развивающейся компании, и прекратил работы по регламентации и внедрению процессного управления.