Дуглас Миллер - Креативатор. От идеи до воплощения

• Не путайте интуицию с ложными надеждами. В мире живут миллионы людей, которые всю жизнь безоговорочно преследуют что-то, погоняемые обжигающей эмоциональной плетью. Это чудовищное заблуждение: они руководствуются ложной надеждой, а не интуицией.

• Как бы странно это ни звучало, но даже самые безнадежные оптимисты могут ошибаться в интуиции. Позиция «все будет хорошо» может означать, что ключевой опыт и знания не были усвоены, и в результате интуитивные доводы оказываются неполноценными.

Как «включить» интуицию

Вы стоите лицом к лицу со своей идеей и пытаетесь понять, что и как делать дальше. Тут вам не обойтись без хорошей порции интуиции. Как заставить ее сказать свое веское слово?

• Подбросьте монетку, чтобы принять решение. Вы удовлетворены результатом? Или в глубине души ждали другого исхода? Этот простой способ поможет вам справиться с внутренними терзаниями и сделать окончательный выбор. Он может оказаться полезным и в групповой практике.

• Закройте глаза, возьмите выбранное решение и отбросьте любые мысли, связанные с ним. То, что осталось в этом мыслительном вакууме, – странное чувство – это и есть ваше чутье. Эта техника несколько сложнее предыдущей, и, возможно, чтобы отвлечься, вам придется прибегнуть к какому-нибудь занятию (подойдут спортивные упражнения или чтение литературы на отстраненную тему) – так вы прекратите обдумывать свой выбор.

• Можно воспользоваться воображением и поставить все возможные решения за отдельные двери. Если у вас есть какие-то нерешенные дела, настало время заняться этим. Теперь внимательно присмотритесь к каждой из дверей. Какие двери остались приоткрытыми, а какие закрыты? Забудьте о закрытых дверях. Подойдите к наиболее открытой двери. За ней находится решение, которое вы искали.

И не надо путать интуицию с ложной надеждой – это может привести к катастрофе.

Интуитивные группы

Интуиция может быть групповой, но в этом случае она должна быть основана на очевидных фактах, полученных в ходе испытаний идеи на прочность (мы говорили об этом в главе 6), иначе возникает риск подмены групповой интуиции групповым мышлением: в основе решения будет лежать наименьший общий знаменатель. Групповая интуиция работает тогда, когда охвачены три важных фактора.

Потребности. Спросите свою группу: «Нам действительно нужно принять решение? Должна ли организация/ команда/отдел действовать?» Результатом будут следующие два фактора.

Осознанность. Группа начинает гораздо глубже осознавать некую проблему или возможность на интуитивном уровне, используя свои чувства. Когда каждый участник группы уверен в удачном исходе, становится возможным коллективное прозрение.

Вера. У всех нас есть определенные верования насчет личных и групповых способностей, и стоит добавить, что мы склонны недооценивать их. Групповая интуиция усиливает веру в собственные способности, причем она не ограничивается рабочими моментами.

Качество этих факторов зависит по большей части от коллективного опыта и знаний.

Выводы

Какими бы неосязаемыми ни казались «мягкие» тесты, иногда они играют решающую роль в процессе поиска решения. В действительности они важны так же, как и тесты «на прочность» из главы 6. Не нужно бояться этих испытаний, тем более что страх можно обуздать уже на первой ступени при помощи «жестких» тестов. Если вы сделали за отведенное вам время все возможное и собрали максимум необходимой информации в поддержку решения, вам нечего опасаться – смело «прыгайте» и не обращайте внимания на эмоции, которые вступают в игру, когда вы начинаете действовать. Глава 8

Решения и действия

Хотя эта книга имеет линейную структуру и разбита на последовательные главы, между ними существует много перекрестных связей. Например, многие техники, представленные в главе 4 («Как придумывать блестящие идеи»), окажутся полезными и в первой главе, посвященной выявлению возможностей. Техники, о которых мы говорили в главе 5 («Люди и вызовы»), также можно применять на всех остальных этапах.

В этой главе мы исследуем взаимосвязи между третьим этапом, описывающим процесс принятия решений, и четвертым этапом, на котором эти решения трансформируются в конкретные действия. Содержание большей части этой главы актуально в отношении обоих этапов. Мы посмотрим на развитие вашей великолепной идеи с трех точек зрения.

Ваш личный взгляд. Мы воспользуемся «моделью четырех квадратов», чтобы понять, в какой степени вы руководствуетесь личной инициативой и авторитетом в своих действиях, а когда нуждаетесь в одобрении со стороны.

Точка зрения компании. Здесь мы увидим, как масштаб идеи влияет на постановку базисных вопросов относительно перспектив, которые несет эта идея.

Точка зрения рынка. Мы поговорим об эффективности идеи и о том, насколько вероятен успех выбранной вами стратегии.

Всесторонний взгляд на идею может обнажить ее скрытые грани и повышает шансы на успешную реализацию. Модель четырех квадратов: насколько свободны мои действия

Марк Браун, педагог-теоретик и автор текстов о творческом процессе, разработал эту модель как способ выявления границ ваших самостоятельных действий и тех действий, где вам необходимы санкции управляющих (других людей). Это необходимая часть этапа, на котором вы принимаете решение, и следующего за ним этапа, на котором вы реализуете его. Для нас эта модель важна по двум причинам.

Она помогает обнаружить автономно действующие идеи– шансы на их успешную реализацию высоки, поскольку вы можете контролировать все их аспекты.

Она позволяет оценить степень участия и самоотдачидругих людей на этапе реализации.

Решение взяться за определенную идею может зависеть от того, насколько контролируемой она вам кажется. Чем больше будет участников, тем меньше будет контроль.

Вот так выглядит модель четырех квадратов.

Эти квадраты иллюстрируют четыре рабочие области и степень свободы действий, которой мы обладаем в каждой из них. У вас может быть сколь угодно много идей для каждой области своего бизнеса. Их реализация – совсем другой вопрос, и нам необходимо осознавать пределы свободы своих действий. И в этом нам поможет модель четырех квадратов. На следующих страницах я расскажу вам, как ею пользоваться.

Если ваши идеи тесно связаны с особенностями вашей деятельности, с методами вашей работы, то не лишним будет определить те области, в которых у вас в творческом плане полностью развязаны руки, и те, где проявление инициативы возможно только после согласования с начальством.