Дуглас Миллер - Креативатор. От идеи до воплощения

Как работает эта модель

Для работы с этой моделью нужно совершить два действия. Первое действие покажет, насколько вы свободны в творческом плане на своей позиции (здесь важно, как вы сами определяете свою работу).

• Составьте список того, что составляет основу вашей работы. Список этот должен состоять из 5–25 пунктов. Постарайтесь избежать шаблонного описания своей работы, взгляните на подлинную природу выполняемых вами функций, подумайте о том, чего вы достигли.

• Распределите все выделенные вами элементы по четырем квадратам, руководствуясь инструкциями, приведенными ниже. (Это действие нацелено на выявление полномочий, которыми вы обладаете в каждой из выделенных областей.)

Никаких действий. Это те области вашей работы, в которых у вас нет практически никаких возможностей для импровизации и новых идей. Например, следует крайне аккуратно выполнять все предписания там, где есть риск нарушить законодательные нормы или пошатнуть основы безопасности. Но даже в таких ситуациях можно варьировать свое отношение к наиболее рутинным частям рабочего процесса (и придумывать великолепные идеи, которые могут изменить его).

В любой работе есть какие-то аспекты, которые можно поместить в этот квадрат. Следовательно, первым делом нужно понять, не нарушает ли ваша великолепная идея ничего, что содержится в этой области? Если ответ положительный, то, скорее всего, вам придется отказаться от своей затеи.

Если ваша идея только косвенно задевает что-то в области, где никаких несанкционированных действий быть не должно, я советую слегка скорректировать ее, чтобы избежать нарушений, но сохранить идею.

Сначала спросите, затем действуйте. В этой области лежат все действия, которые требуют предварительного одобрения. Здесь у вас значительно больше свободы для инноваций и творчества, но прежде чем приступить к их реализации, нужно обсудить их с другими участниками процесса (или с теми, кому вы подчиняетесь). Скорее всего, в эту область попадет большинство ваших идей – особенно наиболее масштабные, затрагивающие деятельность других людей. Только тесное сотрудничество с другими сможет обеспечить успех вашей идее.

Сначала действуйте, потом спрашивайте. Это пространство, в рамках которого вы обладаете свободой совершения практически любых действий. И здесь важно поделиться со всеми участниками процесса тем, что и как именно вы сделали, и к чему это привело. Это наиболее благоприятная почва для личного и инициативного роста, на ней значительно легче добиваться реализации своих идей. Пример секретаря в приемной крупной компании хорошо иллюстрирует это. В приемной компании А секретарь выглядит еле живым. В приемной компании Б секретарь умело реализовал свои идеи и раскрыл индивидуальность, увязав все это со своими функциями. Руководство компании Б, очевидно, посчитало нужным предоставить секретарю полную свободу действий.

Свобода действий. В этом квадрате представлена полная свобода действий. Все в ваших руках. Если вы можете приступить к реализации своей идеи незамедлительно, почему бы не сделать это прямо сейчас? Хорошо продумайте практическую часть дела (за помощью обратитесь к предыдущим главам) – и карты вам в руки! Правда, немедленная реализация возможна в отношении скорее мелкомасштабных идей. Более серьезные идеи должны пройти сначала через фильтры трех первых квадратов.

БЛЕСТЯЩИЕ ИДЕИ ОТ «GOOGLE»

«Google» показал свой вариант применения модели четырех квадратов. Руководство компании позволило своим сотрудникам 20 процентов рабочего времени отводить на занятия любыми проектами, которые им действительно интересны, даже если они не связаны с основной работой. В результате этих «игр» родились такие проекты, как «Google Earth» (программа, показывающая детальные изображения городов, снятые из космоса) и «Gmail» (безлимитный электронный почтовый ящик). Считается, что половина самых успешных проектов компании рождается как раз в эти 20 процентов «игрового» времени.

Свободомыслие и время для игр ума живут в третьем и четвертом квадратах. Когда сотрудники открывают нечто действительно оригинальное, очень скоро у них возникает потребность поделиться своими идеями, дабы реализовать их.

В таких случаях идеи подчиняются правилу СНАЧАЛА ДЕЙСТВУЙТЕ, ПОТОМ СПРАШИВАЙТЕ. Но чтобы продолжить развитие идеи, необходимо СНАЧАЛА СПРОСИТЬ, А ПОТОМ ДЕЙСТВОВАТЬ.

В этом примере проведена четкая граница между свободой воображения (и временем, отведенным для экспериментов) и решением реализации и применения идей.

Размах идей

Идеи могут иметь разный масштаб. Крупные идеи затронут способ ведения дел на стратегическом уровне. Мелкие идеи вряд ли выйдут за пределы ваших функций. Оба варианта одинаково важны. Впрочем, между большими и малыми существует множество других идей самых разных форм и размеров. Прежде чем выбрать идею для реализации, необходимо понять, к каким последствиям она приведет на уровне этих двух крайностей. Схема, приведенная ниже, поможет вам разобраться в критериях принятия решений и оценить последствия, которые они повлекут за собой.

Размер имеет значение?

Масштаб вашего проекта может повлиять и на принятие решения, и на все последующие действия, связанные с его реализацией. Скромные идеи можно воплощать самостоятельно или с минимальной поддержкой со стороны руководства. Великий замысел сложнее реализовать, но в случае удачного исхода вы можете претендовать на всевозможные дивиденды, поскольку серьезные идеи влекут за собой серьезные последствия. Остерегайтесь фактора страха, он не должен стать преградой на пути реализации вашей идеи, какой бы масштабной она ни была. Размер – это еще не повод отказываться от своего замысла. Это скорее повод продумать все тщательнейшим образом на всех этапах, начиная с принятия решения и заканчивая разработкой стратегии (при участии вашей команды) ее воплощения. Пройдите тест на успешность – спросите себя: «Как сильно я хочу, чтобы задуманное случилось?»

Воздействие идей больших и малых

Большие и малые идеи счастливо существуют вместе. Конечно, граница между ключевыми их характеристиками может быть размыта. В представленной ниже схеме наглядно показаны интересные различия между крупномасштабными и мелкомасштабными идеями. Разумеется, они не абсолютны. Например, из первого пункта видно, что идеи малого порядка порождают постепенные изменения, а крупные идеи ведут к полной трансформации. Конечно же, нет никаких оснований считать, что «малые» идеи не могут быть «трансформирующими», а «большие» – «постепенными». Также несправедливо полагать, что только масштабные идеи ведут к великим победам, а малые идеи вынуждены довольствоваться утешительным призом.