Скотт Хёрф - Как создать продукт, который полюбят

А потом появитесь с тем, что уже соответствует их поведению и картине мира. Суть процесса в том, чтобы понять, что причиняет людям боль, рассказать им об этом с сочувствием и пониманием и предложить помощь.

Алекс:Если человек выходит в интернет с вопросом, как ему решить свою проблему, это означает, что он испытывает очень сильную боль, пускай даже она кажется вам незначительной. Вы можете подумать: «Ой, это же так просто. Вот что надо сделать». Здорово, что вы нашли решение, но, очевидно, все не так уж и легко. Иначе люди не обращались бы за помощью.

Помните, что, если люди настолько отчаялись, что обращаются со своей проблемой к незнакомцам в сети, это ваш шанс.

Почему метод «сафари продаж» основан на боли, а не на удовольствии, о котором говорят люди?

Эми:Потому что удовольствие – это что-то слишком личное, и многие культурные группы (я сейчас говорю не об этнических или географических группах, а об отраслевых культурах) о хорошем не говорят. А если и говорят, то в очень общих выражениях вроде «у нас все хорошо».

«30×500» фокусируется на повышении стоимости бизнеса, а она всегда происходит, когда где-то чего-то не хватает или что-то расходуется неправильно.

Если вы просто решите нести людям радость, вам хватит рожка с мороженым. При этом он не скажет вам, куда двигаться дальше. Люди любят котят, мороженое и джаз, но гораздо легче продавать им то, без чего они не могут обходиться.

С другой стороны, представьте, что вы говорите клиенту: «Ты сталкиваешься с этой проблемой каждый день. Как бы ты чувствовал себя, если бы ее не было?». В этот момент клиент начнет вас слушать. Если вы не можете напрямую стимулировать спрос, но готовы работать с тем, от чего страдает ваша аудитория, у вас, по крайней мере, есть тема для начала разговора.

Стимулировать спрос действительно сложно [58].

Давайте сыграем в игру.

Как вы думаете, сколько человек в командах, которые работают над следующими продуктами или функционалами?

• iMovie и iPhoto компании Apple

• Twitter

• Instagram

• Spotify

Подсказка: их меньше, чем вы думаете.

• iMovie и iPhoto компании Apple: 3 и 5 человек соответственно [59]

• Twitter: 5–7 [60]

• Instagram: 13 на момент, когда его купил Facebook за 1 миллиард долларов [61]

• Spotify: 8 [62]

Известно, что команда, которая сделала первые прототипы iPhone, была «шокирующе маленькой» [63]. Даже дизайн-студия Джони Айва в компании Apple, воплощавшая промышленный дизайн всех продуктов компании, в том числе iOS 7, насчитывала всего 19 человек [64]. Можно предположить, что эта группа была разбита на более мелкие, каждая из которых работала над отдельным проектом.

Понимание, как будет выглядеть продукт, – это результат проведенных исследований, знания своей целевой аудитории и рождения уникального решения для обнаруженных проблем. Кроме того, вам придется решить, кто именно будет работать в вашей команде.

Джефф Безос, основатель Amazon.com, придумал отличное название для таких команд: «команда на две пиццы» [65]. То есть если команду нельзя накормить двумя пиццами, она уже слишком большая. В реальной жизни это означает, что идеальный размер команды – примерно шесть человек. Изначально эта концепция была задумана как инструмент децентрализации и даже дезорганизации компании, где независимость идей была бы важнее группового мышления. Исследования показывают, что команды такого размера менее склонны к излишней самоуверенности, испытывают меньше проблем в общении и не затягивают выполнение задач.

Ричард Хакман – профессор Гарвардского университета, изучавший психологию организаций, выяснил, что «чем больше группа, тем больше возникает проблем с взаимодействием между ее участниками в процессе коллективной работы… более того, чем больше группа, тем более уязвимой она становится к подобным сложностям» [66].

Хакман определил «проблемы с процессами» как связи – или каналы коммуникации – между членами группы.

С ростом числа членов группы число связей между ними растет экспоненциально. Используя формулу n × ( n – 1) / 2, где n – размер группы, Хакман подсчитал, что число связей в группе очень быстро становится труднореализуемым (рис. 3.1).

Рис. 3.1. Чем больше размер группы, тем больше «проблем с процессами» в ней возникает. Это требует дополнительных каналов коммуникации и может замедлить принятие решений [67]

Несмотря на то что в школе я не любил математику, я хотел бы вместе с вами решить несколько задач на размер группы. Начнем с размера, рекомендованного Джеффом Безосом: шесть человек. (Предположим, что двух пицц хватит на шестерых, хотя я, бывало, съедал целую пиццу один!)

• Команда из шести человек имеет всего 15 каналов коммуникации.

• Увеличиваем эту цифру до 10 – и нам придется справляться уже с 45 каналами.

• Если мы возьмем команду вроде той, куда я каждый день хожу на работу, – это Tinder, 70 человек, – число связей возрастет до 2415.

Однако необходимость работать с большим числом связей – не единственная проблема больших команд.

Слишком большие группы слишком уверены в себе. Людям кажется, что они могут сделать все быстрее, они склонны «все больше недооценивать время, необходимое на выполнение задачи». В 2010 году ученые Пенсильванского университета, Университета Северной Каролины в Чапел-Хилл и Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе, изучавшие организационное поведение, провели ряд исследований, подтверждающих это мнение [68]. В одном из экспериментов команды получили задание собрать конструкцию из набора лего. Команды из двух человек справились за 36 минут, тогда как командам из четырех человек потребовалось на 44 процента больше времени.

Тем не менее команды из четырех человек считали, что они справятся с набором лего быстрее, чем команды из двух человек.

Это яркий пример того, почему правило двух пицц отлично работает.

Правило двух пицц – очень простая концепция, ее легко понять любому члену вашей организации, и она помогает бороться с подходом «надо решить проблему, давайте бросим на нее побольше людей», к которому привыкли в некоторых компаниях.

Итак, мы выяснили, какого размера должна быть команда. А кого мы туда позовем?

Всем нравятся совещания по продукту. Особенно если это этап принятия решения о том, что именно предстоит создавать.

Даже Стиву Джобсу нравилось принимать участие в этом этапе. «Однажды он сказал мне, – говорит Гленн Рейд, бывший директор по разработке приложений для потребителей в Apple, – что одна из причин, по которым он хотел быть CEO, – то, что никто не мог ему запретить присутствовать при создании продукта» [69].