Скотт Хёрф - Как создать продукт, который полюбят

Ведите себя так, будто вы работаете вышибалой в известном берлинском клубе «Бергхайн» [70], [71]. (Подсказка: вряд ли у вас получится, если вы не говорите по-немецки. К тому же тамошний охранник Свен, «постапокалиптическая версия Вагнера», диктует такой дресс-код, который вряд ли кому-то удастся изменить.)

Итак, кто в вашей команде? Что они знают о том, с какими проблемами вам пришлось столкнуться? И как вы организуете обсуждение?

На этом этапе у вас уже должен быть список всех, кто будет работать в команде над созданием продукта. Например:

• Продуктовый дизайнер или менеджер продукта (зависит от того, как устроена ваша компания и будете ли вы привлекать для создания продукта кого-то еще).

• Разработчик или разработчики, с которыми вы будете работать над созданием продукта, – обычно это фронтенд и бэкенд.

• Представитель команды, которая будет запускать и продвигать продукт. Это может быть кто-то из маркетинга или пиара, и их задача – обеспечить информацию о том, что вы обещаете заказчикам и что на самом деле может ваш продукт.

Итен Ша во время работы в KISSMetrics укомплектовывает такие команды…

…менеджером продукта, дизайнером и разработчиком. Иногда это несколько дизайнеров, несколько разработчиков, а иногда – менеджер команды разработчиков.

Время от времени, если в этом есть необходимость, в команду попадает кто-нибудь из маркетинга – и даже из продаж. Это означает, что мы пробуем разные методы. И для разных случаев – небольших продуктов, масштабных релизов продукта, продукта целиком, для компании на определенной стадии ее развития – нужны разные подходы.

Реджису Маккенна [72]есть что рассказать об этом процессе. В начале девяностых, когда он понял, насколько быстро технологии меняют мир, его – как и Нила Макэлроя из компании Procter & Gamble – осенило, что появилась необходимость в новой роли. Новый человек должен был стать «связующим звеном – как внутри компании, объединяя возможности технологий с потребностями рынка, так и вне ее, позволяя заказчику и компании совместно заниматься разработкой и усовершенствованием товаров и услуг» [73].

Если вы проскочили этот абзац, перечитайте его внимательно еще раз. Маккенна отвечал за запуск «визитных карточек» нашей эпохи – первый микропроцессор Intel, первый компьютер Apple и первый розничный магазин компьютеров The Byte Shop. И именно он рассказал историю о «легендарном стартапе в гараже», принесшую популярность компании Apple.

Вы перечитали цитату? Что-нибудь показалось вам знакомым?

Да это же он о вас говорит!

Это вы – продуктовый дизайнер. Связующее звено. Вы – лидер потребителей, их эксперт и защитник. Вы возглавите исследования своей команды; вы предложите идеи, которые решат проблемы заказчиков и подарят им радость.

Несомненно, это означает, что каждый, кто имеет отношение к продукту, должен быть хорошо знаком с результатами исследований, проведенных с участием вашей целевой аудитории.

Попробуйте себя в качестве «связующего звена», чтобы усилить команду: какие инновационные технологии и оригинальные решения вы можете предложить для устранения этой проблемы прямо сейчас? Что вы можете изобрести для этой целевой аудитории?

У Джоша Элмана (Greylock Partners, Zazzle, LinkedIn, Facebook, Twitter) есть отличный взгляд на эту часть процесса создания продукта:

Первое, без чего не обойтись, – вы должны доверять своей команде. Звучит как нечто очевидное, но на практике все сложнее. Я думаю, что во многих случаях организационные структуры и процессы построены на отсутствии внутреннего доверия… Второе: вы должны принимать помощь от команды в решении задач. Команда знает, что она может сделать. В команде знают, как это сделать. Дизайнеры знают, что подойдет этому продукту, а что нет. И все это имеет значение.

Не забывайте о «матрице боли» (рис. 3.2). Что вы записали в правый верхний квадрат, где болит сильно и часто? Как вы создадите продукт мечты для заказчиков? Какие из их проблем способны решить только вы?

Рис. 3.2. Матрица боли – простой инструмент, который я создал для себя, чтобы значительно облегчить процесс анализа результатов исследования и получения выводов

Матрица боли – отличный помощник, если вы пытаетесь выяснить, что именно вам предстоит создать. Она инструмент общения и защитник ваших заказчиков. Вы заносите в нее свои данные, и любой может заглянуть в нее.

Диогенис Брито, занимающий пост продуктового дизайнера в стартапе Slack, напоминает:

«Вам нужно сосредоточиться на том, что 100 процентов ваших заказчиков – люди. Технологии изменяются очень и очень быстро, а мотивы людей остаются такими же. Пирамида потребностей Маслоу никуда не делась. Стройте дизайн вокруг этой концепции: чем ближе вы к базовым потребностям человека, тем больше шансов, что ваш дизайн обретет бессмертие».

Другими словами: держите в уме актуальные, проверяемые, реальные горести и радости, о которых вы узнали в процессе исследования. Не поддавайтесь соблазну уйти в мечты и надежды. Запомните: выпустить минимально жизнеспособный продукт (MVP) на рынок только для того, чтобы что-то проверить, – это пустая трата времени, денег и таланта ваших специалистов.

Вы можете больше.

С этого момента вам надо убедиться, что каждый член команды сфокусирован на решении задачи.

Огромную проблему на совещаниях по продукту представляет «клубная» эйфория, когда сфокусированность уступает место всеобщему хаосу. Как управлять вниманием команды и вести здоровую дискуссию?

Заведите доску для записи идей. Она послужит сразу трем практическим целям.

• Сложно запомнить все сказанное. Вы же не хотите, чтобы хорошая идея потерялась просто потому, что в целом идей набросали очень много.

• Мысли визуализируются. Не все идеи можно объяснить словами; доска для записей позволяет каждому примерно описать свою основную идею без излишней детализации. Таким образом, команда получает возможность перенести идеи из своей головы на общее игровое поле.

• Лучшие идеи остаются, а те, что похуже, сами собой тонут. Это преимущество проистекает из естественной склонности группы забывать, кому принадлежит идея. Поэтому доска очень полезна, особенно если у группы много идей. Главное, не подписывать идеи: так вы не заденете ничьего самолюбия и не запустите механизм неприятия чужой разработки или механизм «придумано не нами». Технику «общего котла» (The Cauldron) использовали в Apple, где на совещании иногда присутствовал и Стив Джобс. Гленн Рейд, бывший директор по разработке приложений для потребителей в Apple, говорил: «Общий котел позволял нам сделать замечательный суп, сварить зелье – и неважно, где была чья идея. Ретроспектива показала, что очень важно было отделить идеи от их авторов. Если идея была хорошей – мы соглашались, если идея была плохой – она оседала на дно котла. Мы не помнили, кто что придумал, – это не имело никакого значения» [74].