Билл Торберт - Исследование действием [Лидерство на острие настоящего] [litres]

• И Трансформирующие, и Достиженцы считают необходимым влиять на убеждения, цели и действия вышестоящих руководителей.

• Трансформирующие активнее, чем Достиженцы, используют для воздействия на руководство такой способ, как обсуждение изначально разнообразных рамок для создания новых общих. Достиженцы же более склонны отстаивать свою точку зрения как единственно верную и не подлежащую сомнению.

• Трансформирующие больше, чем Достиженцы, определяют свои ощущения именно как ощущения, а не незыблемую реальность, и откровенно обсуждают различия со своими руководителями.

• Трансформирующие чаще, чем Достиженцы, в своих действиях руководствуются принципами, а не правилами, даже если они противоречат нормам, установленным вышестоящим руководством.

Способность к самостоятельным активным действиям

• В случаях несоответствия между собственными действиями и принципами Трансформирующие скорее, чем Достиженцы, замечают противоречия и стараются их сгладить.

• Трансформирующие чаще, чем Достиженцы, рассматривают свои действия как уникальные, а не поддающиеся обобщению и управляемые правилами.

• Трансформирующие лучше, чем Достиженцы, понимают, что их результативность состоит скорее в создании основы – рамок, в которых можно выразить как свои цели, так и цели других, – чем в том, чтобы добиваться принятия собственных решений и планов.

• Достиженцы добиваются признания собственных целей, используя свое знание о мнениях других в качестве ориентира. Они рассматривают процесс воплощения в жизнь как линейное движение к цели. Трансформирующие используют свое знание мнений других для того, чтобы подвергать сомнению и пересматривать собственные цели, а также проверять, влияет ли их в и дение ситуации на коллег. Они рассматривают воплощение в жизнь как итеративный процесс развития, предполагающий создание нового общего взаимопонимания, ведущего к многократному пересмотру и переосмыслению проблем.

В целом эти утверждения убедительно доказывают, что для создания условий, в которых сами управленцы, их коллеги и организации могут трансформироваться, необходимо изменить угол зрения, выйдя за рамки Достиженца и через стадию Переопределяющего перейти к Трансформирующей логике действий.

Насколько справедливы эти рассуждения, мы поняли во время изучения своей консалтинговой деятельности, помогающей в трансформации компаниям, колледжам и учреждениям здравоохранения. Теперь перейдем к обзору результатов, к которым приводят попытки руководителей с конвенциональной и Трансформирующей логикой действий провести перемены в организации.

В течение десяти лет трое авторов и один из партнеров-консультантов участвовали в работе по развитию десяти организаций, потратив на каждую в среднем четыре года. Среди них были и коммерческие, и некоммерческие. Численность сотрудников варьировала от 10 до 1019 человек, в среднем 485. Организации представляли разные отрасли, включая финансовые услуги, автомобилестроение, консалтинг, здравоохранение, нефтяную индустрию и высшее образование.

Все десять CEO и многие члены высшего руководства прошли оценку по методике «Глобальный профиль лидера». Пять были отнесены к постконвенциональным стадиям (четверо оказались Трансформирующими, один – Алхимиком), пять – к конвенциональным (двое показали себя Достиженцами, двое – Экспертами, один оказался Дипломатом). Во всех пяти случаях, когда директора демонстрировали постконвенциональные логики, их организации менялись к лучшему: бизнес увеличивался в масштабах, росли прибыли, повышалось качество, улучшались стратегия и репутация. Несколько компаний выбились в лидеры отрасли. Кроме того, эксперты пришли к единому мнению, что эти пять CEO способствовали трансформации пятнадцати организаций (четверо директоров с постконвенциональными логиками действий поддержали по меньшей мере две перемены в период нашей работы с ними).

А в пяти организациях с руководителями на стадиях, предшествующих Трансформирующей, в среднем не произошло особых перемен. В одном случае мы отмечали возвращение на три этапа назад; в двух никаких изменений не наблюдалось, в двух произошла позитивная организационная трансформация. В трех случаях, когда не было позитивной трансформации, организации оказались в кризисе. Было очевидно, что произошло замораживание результатов деятельности [11].

Эти результаты подкреплены еще одним анализом данных. Двое из четырех консультантов отнесены к Трансформирующей логике действий, а двое других – к логике Алхимика (см. главу 12). Согласно нашей теории исследования действием, поздние стадии, начиная с Трансформирующей, все чаще практикуют этот метод и больше осознают межсистемную сложность своевременных действий, а также сиюминутные парадоксы применения «уязвимой власти». Так, мы могли бы спрогнозировать, что консультанты-Алхимики более эффективны, чем Трансформирующие, поддерживая директоров с логикой действий, более ранней, чем Трансформирующая, чтобы помочь их компаниям измениться. Этот прогноз основан на наших данных. Консультанты с логикой Алхимика играли ведущую роль в двух случаях, где директора с логикой действий ниже Трансформирующей участвовали в успешном процессе перемен (как в одном из двух случаев, где не произошло никаких изменений) [12].

Чтобы лучше понять, почему разные логики руководителей оказали разное воздействие на перемены, сравним действия одного из директоров на Трансформирующей стадии с действиями Дипломата.

Один Трансформирующий открыто продемонстрировал свои слабости и недостатки перед вышестоящим руководством во время кризиса. Взяв с него пример, другие рискнули сделать то же, и руководство смогло так перераспределить обязанности, чтобы исключить потенциальные «слепые места», стимулировать людей развивать новые навыки и обеспечить регулярную обратную связь о деятельности друг друга.

Сравните этот поступок с поведением CEO-Дипломата в компаниях из нашей выборки. Он был настолько не расположен и не способен работать конструктивно при негативной обратной связи от коллег и рынка, что в конце концов уволилась вся его группа стратегического планирования. Когда и нам, консультантам, не удалось на него повлиять, мы порекомендовали ему уйти в отставку. Когда и это не сработало, мы посоветовали правлению заменить его. Наши рекомендации не были приняты, и тогда уволились мы. Организация продолжала терять деньги и репутацию, пока CEO наконец не заменили.

В этом примере CEO, показавший свою восприимчивость к трансформации, стимулирует добровольные перемены в других, а не просто внешний конформизм и уступчивость (или сопротивление). Дипломат же настолько привержен идее мира и озабочен сохранением лица на каждом собрании, что не может разглядеть и обозначить свою уязвимость, а тем более попросить своих коллег помочь ему исправить это.