Билл Торберт - Исследование действием [Лидерство на острие настоящего] [litres]

Мы признаем, что «Анонимные алкоголики» сосредоточены не на создании самообучающейся организации, а скорее на индивидуальном обучении и трансформации. Но именно эта миссия заставила первых руководителей бдительно охранять общество от бюрократизации в период его роста. Пример «Анонимных алкоголиков» очень полезен как ориентир для создания структуры, которая стимулирует индивидуальную и организационную трансформацию, ведущую к личностному развитию и созданию самообучающейся компании. Они организованы по модели социальной сети, которую можно сравнить с Переопределяющей стадией на личностном уровне (табл. 8.1). Подобно огромному интернациональному конгломерату, который позволяет подписчикам сохранять корпоративную идентичность и индивидуальные стратегии, ассоциация «Анонимных алкоголиков» предоставляет широкую самостоятельность тысячам отдельных ячеек (мест собраний членов).

Таблица 8.1.Аналогии между логиками личностного и организационного развития

Таблица 8.1.Продолжение

В целом главное условие эффективного исследования действием, как мы уже отмечали ранее, – развитие личного внимания и межличностного общения, совмещение четырех областей опыта. А становление самообучающейся организации подразумевает сплетающиеся в единое целое действие и исследование в четырех областях опыта, включая создание концепции (предвидение), выработку стратегии, практическую реализацию и оценку результата. Некоторые читатели, возможно, помнят девиз авиакомпании SAS – «Моменты истины». Это означало, что состояние подлинного присутствия и открытость к исследованиям со стороны персонала определяли успех и эффективность в каждом случае живого общения с клиентами или коллегами. Эта идея могла обеспечить сотрудникам тройную петлю обратной связи, трансформируя их внимание каждый раз, когда они вспоминали о ней в работе с клиентами.

Компания 3М много лет проводила стратегию повышения финансирования любого подразделения, если оно увеличивало долю прибыли на вложенный капитал за счет последних инноваций. Такой подход сделал компанию центром, где исследование и действие объединялись в создании продуктивных инноваций. В главе 9мы рассматриваем пример маленькой компании по производству программного обеспечения, который показывает, как общие собрания могут одновременно стимулировать откровенное исследование и диалог, а также решительность. Наконец, процессы оценки, в частности методом 360 градусов по результатам работы (от коллег, руководителей, клиентов и других) или по тройному критерию, учитывающему финансовые показатели, социальные и экологические результаты деятельности, документально подтверждают итоги работы сотрудников и всей организации. Сложные и разнообразные способы оценки поддерживают исследования и изменения на основе одиночной, двойной и тройной петель обратной связи и тем самым устойчивое улучшение результатов.

Вопрос в том, как именно организация эволюционирует до того уровня, на котором возможно совмещать действие и исследование во всех четырех областях – создания концепции, выработки стратегии, реализации и оценки результатов.

Отвечая на этот вопрос, мы предлагаем рассматривать организационное развитие как последовательность изменений логик, по аналогии с личностным. Здесь также стадия может характеризовать группу, проект или целую организацию на протяжении многих лет. Конкретные проектные группы или подразделения организации могут представлять лидирующие или отстающие тенденции развития. А ваш отдел, команда или целевая группа способны перейти с одной стадии на другую во время единственного совещания или после ряда встреч.

Таблица 8.1 показывает прямое соответствие теорий развития на индивидуальном уровне и в масштабах организации. (Мы показываем и логику действий раннего детства – Импульсивную, которую не упоминали в предыдущих главах, поскольку в нашей большой выборке не нашлось управленцев, застрявших на ней.) В таблице 8.2 подробнее описаны уникальные характеристики первых семи логик действий организационного развития (восьмую мы обсудим в главе 12и главе 13).

Таблица 8.2.Характеристики логик организационного развития

Таблица 8.2.Продолжение

Ниже мы даем несколько пояснений по каждой стадии, чтобы особо выделить аналогии между личными и организационными логиками действий. Затем приводим ряд иллюстраций, показывающих, как те или иные группы и организации переходят от одной логики к другой. Начнем с краткого пояснения аналогий между Импульсивной стадией и этапом организационного развития, который называется «Концепция». Маленькие дети демонстрируют богатое воображение и высказывают множество сиюминутных желаний (например, стать художником, или медсестрой, или профессиональным спортсменом), которым они далеко не всегда следуют в дальнейшей жизни. А взрослые часто фантазируют в кругу друзей об организациях, которые они бы хотели создать (например, продавать складные детские коляски, которые облегчат поездку в город), но не претворяют свои желания в жизнь. Может быть, один из десятков тысяч случайных, оживленных или расчетливых разговоров в итоге приводит к созданию крупной организации, как в случае с ассоциацией «Анонимные алкоголики».

Аналогии между следующими тремя личностными и организационными логиками действий менее очевидны. Рассматривая Оппортуниста, Дипломата и Эксперта в главе 4и главе 5, мы описывали не детей в процессе нормального развития, а взрослых сотрудников, которые до сих пор мотивированы относительно ранними логиками. Мы легко можем увидеть негибкость и ограниченность в их результативности. А когда мы обсуждаем организации на этих трех ранних стадиях (в этой главе, в главе 9, см. также табл. 8.2), мы описываем их в процессе естественного развития (то есть в их «детстве»).

Именно поэтому позитивные характеристики каждой логики более очевидны, чем недостатки (Инвестиции, Объединение, Эксперименты).

А теперь проследим аналогии между людьми и организациями на каждой из этих трех стадий. И 8–12-летние дети с логикой Оппортуниста, и организации на стадии Инвестиций ищут ресурсы в окружающем мире и возможности манипулировать средой. В лучшем случае у ребенка есть велосипед, на котором он научится кататься, и родители, которые вкладывают в него силы, служа вдохновляющим примером и организуя общение (например, помогая ребенку и привлекая хороших учителей). Мудрые основатели организации и венчурные капиталисты заботятся о создании вдохновляющего резонанса, значительности миссии и серьезных наставниках, а также организации социальных, профессиональных и бизнес-союзов, которые могут поддержать компанию на этой стадии. Но если основатели сами задержались на уровне Оппортунистов, они будут действовать так, будто осязаемые финансовые ресурсы – единственно необходимые и значимые инвестиции. Такая организация может казаться очень успешной с точки зрения финансовых вложений в краткосрочном плане, но отсутствие социальных ресурсов и вдохновляющих стимулов приведет к снижению лояльности заинтересованных лиц и остановке развития в долгосрочном плане.