Билл Торберт - Исследование действием [Лидерство на острие настоящего] [litres]

Рассуждая об остальной части октавы собрания, он делает следующий вывод:

Собрание можно также рассматривать как среднюю часть октавы («фа», «соль», «ля») между двумя интервалами. Тогда подготовку к нему можно считать первой частью октавы, а шаги после его окончания – финальной.

Этот раздел иллюстрирует идею совмещения и встраивания друг в друга процессов развития, которую мы упоминали ранее. Предлагаем сравнить характеристики, приведенные в таблице 8.2, и представленное вице-президентом описание грамотного собрания в виде музыкальных нот и провести параллели между ними. Но с нашей точки зрения, здесь меньше идеально точных аналогий и больше общего понимания того, как можно рассматривать собрание в плане развития.

Представьте себе, насколько интереснее и продуктивнее могли бы быть совещания, если бы больше руководителей подходили к их организации так же творчески.

Краткие рассказы об известных организациях, а также довольно подробное описание порядка собрания в этой главе показывают аналогии между личностным и организационным развитием. В главе 9 мы рассмотрим примеры маленьких компаний, переходящих от одной логики действий к другой. Они дадут нам более реалистичное представление о ранних организационных логиках и механизме перехода. Постепенно мы научимся интерпретировать собрания, деятельность команд и организаций с точки зрения развития и понимать, какие действия и в какое время могут стать катализатором перемен в организации.

Многочисленные процессы развития на разных уровнях (личностном, командном, организационном, национальном и т. д.) влияют друг на друга, либо прерывая и сдерживая, либо стимулируя развитие. Можем ли мы увидеть эти переплетающиеся процессы в действии и вмешаться в них, чтобы помочь организации перейти от одной логики действий к другой?

В этой главе мы сначала изучим маленькую компанию, разрабатывающую программное обеспечение (ПО), которая застряла между стадиями Инвестиций и Объединения. Затем мы опишем новое слияние трех маленьких компаний в сфере услуг по уходу с проживанием, которые находятся на стадии Объединения и стремятся перейти к стадии Экспериментов. В заключение мы рассмотрим энергетическую компанию, столкнувшуюся с проблемой перехода от Экспериментов к Систематической продуктивности. Каждый пример иллюстрирует роль консультанта, вмешательство которого может создать в рамках компании временную самообучающуюся организацию с логикой Совместного исследования. Для нее характерны развитая обратная связь и творческое, совместное принятие решений. Она станет своего рода проводником организационных трансформаций.

Маленькая компания по разработке ПО израсходовала средства первого этапа венчурного финансирования, причем чистого дохода от продажи продуктов в обозримом будущем не предвидится. Партнеры пытаются найти венчурный капитал для второго этапа. Все сотрудники компании понимают, что должны совершить прорыв в маркетинге и продажах. Но даже эта относительно объективная негативная обратная связь, жесткая сама по себе, не толкает ее к созданию новой модели оперативной деятельности.

Для помощи компании приглашают организационного консультанта, использующего метод развивающего исследования действием, который будет работать два дня в неделю: в четверг и пятницу. Он считает необходимым провести опросы-интервью и принять участие в собрании сотрудников. Это поможет выявить несоответствия между корпоративной мечтой, стратегиями руководства и повседневной деятельностью, из-за которых компания терпит убытки. Но важнее то, что его исследование и вмешательство должны указать позитивный путь для трансформации или реорганизации высшего звена так, чтобы оно более гармонично сочетало концепцию, стратегию и практическую деятельность компании.

В первый день консультант проводит интервью с топ-менеджерами компании, насчитывающей всего тридцать пять человек (президентом и тремя вице-президентами – по производству, маркетингу и продажам). Президент старше вице-президентов, сама компания – в совместной собственности президента и вице-президента по производству. Именно они разработали первоначальный продукт. В первые три года работы компания произвела много высококачественных продуктов, но они не очень хорошо продаются. Консультант выявляет массу проблем, которые долго не решались. Нечетко определены цель и рынки сбыта. Ценообразование – предмет ожесточенных споров. Нравственный климат неустойчив: сотрудникам непонятно, что служит основой для вознаграждения – компетентность или личные связи (дочь одного из партнеров занимает пост вице-президента по продажам, лучший товарищ другого партнера – служащий). В решениях не просматривается внутреннего осознания миссии. Они принимаются только в чрезвычайных ситуациях.

Узким местом в процессе принятия решений оказываются отношения между двумя партнерами. Они уважают друг друга и стараются делить ответственность, как равные. Но они постоянно становятся жертвами разницы в возрасте, формальной роли и стиле управления. Президент играет роль оптимистически настроенного, понимающего, отстраненного отца. Вице-президент – пессимистичного, резкого, строптивого сына.

После личных бесед с руководителями, продолжавшихся шесть часов в первый день, у консультанта намечена встреча с обоими партнерами, чтобы утвердить повестку дня для завтрашнего собрания с участием высшего руководства. Но, исходя из всего услышанного, он опасается, что и встреча для определения повестки дня, и завтрашнее заседание (в форме ретрита [13]) могут оказаться жертвами исполненных благих намерений споров и нерешительности партнеров. Перед заседанием консультант десять минут бродит вокруг здания компании. Во время прогулки он погружается в исследование действием от первого лица, целенаправленно сосредоточиваясь сначала на своем дыхании, затем на яркой картине внешнего мира, потом на своих чувствах. И только наладив непрерывную циркуляцию внимания, он фокусируется на том, что узнал о компании.

Он приходит к выводу, что партнеры должны изменить свою манеру поведения, прежде чем говорить о каких-либо продуктивных решениях. Он должен выступить с какой-то инициативой, чтобы ускорить этот процесс. Основываясь на субъективных впечатлениях, он быстро применяет теорию развития ко всей компании в целом, отдельным партнерам и своей двухдневной работе, чтобы придумать идеи для встречи с партнерами, которая вот-вот начнется.