Билл Торберт - Исследование действием [Лидерство на острие настоящего] [litres]

Консультант сомневается, что одни разговоры о трансформации как-то помогут делу. Она проводит беседы с шестью членами организации по телефону и узнает о ряде существенных моментов, о которых умолчал президент (возможно, он не знал, как они влияют на других сотрудников). Например, в одной из двух приобретенных компаний трудятся в основном представители нацменьшинства, и сейчас она более изолирована от двух других подгрупп, чем те друг от друга. Во-вторых, другие руководители не уверены, что могут доверять СЕО, внушительному и довольно грубому человеку. Консультант возвращается к президенту с планом двухдневного семинара, который предусматривает совмещение управленческого и организационного обучения так, чтобы в случае успеха сформировались сильные постоянные взаимоотношения между объединенными организациями взамен пустых разговоров о трансформации. Вместо отработки навыков консультант предлагает (и президент соглашается, высказав опасения по поводу рисков) организовать четыре межфункциональные / межтерриториальные группы по десять человек, чтобы разработать новые способы организации в четырех самых проблемных областях, выявленных во время бесед с сотрудниками: 1) составление бюджета; 2) набор и обучение персонала; 3) внутренняя коммуникация; 4) организация совещаний. Руководителей попросили быть готовыми принять обязательные решения в отношении предложений к концу заседания (и такие решения действительно принимаются).

Каждая из групп по десять человек должна пройти тренировку в форме ролевой игры: члены групп получают пять лидерских ролей и каждую из них должны разыграть два участника. Это «Ведущий заседания», «Тот, кто проясняет и систематизирует», «Фасилитатор процесса» и «Клоун». (Задача «Клоуна» – с юмором высказывать нестандартные соображения и критику и «выворачивать» предложения и рекомендации наизнанку, чтобы посмотреть, не станут ли они от этого лучше.) Члены группы получают роли, которые, по мнению их коллег, помогут им в развитии. Например, президент назначен на роль «Клоуна» и справился так хорошо, что экстравагантные истории о его игре быстро ушли в народ. Пятая лидерская роль – «Эксперт и реализация решения». Ее играют два человека, оказывающих наибольшее влияние на окончательное решение о любых изменениях в данной области.

Мы не будем рассказывать здесь обо всех деталях работы. Она включала первоначальную презентацию / дискуссию, которую проводила консультант и которая объединяла теорию управленческого и организационного развития, изложенную в этой книге, а также историю организации и анализ трудного положения, в котором она оказалась. Консультант предположила, что каждое из трех независимых представительств работало на основе логики действий стадии Объединения и новой компании придется переформатировать свою работу на основе логики стадии Экспериментов. Это потребует создания межтерриториальных команд, принимающих решения по основным вопросам, и активных экспериментов со стороны каждого; примером таковых может служить сама встреча руководителей.

На следующем этапе участники встречи делятся на четыре тематические группы. В рамках каждой из них одна подгруппа из пяти человек должна за час подготовить несколько предложений. Вторая наблюдает за работой коллег и дает пятиминутный комментарий в конце получаса работы и по ее завершении. После короткого перерыва наблюдатели и действующие лица меняются ролями: соблюдая тот же порядок обратной связи, новые действующие лица выдвигают свои предложения по тому же вопросу (например, составление бюджета). После следующего короткого перерыва вся группа вырабатывает согласованное предложение. Эти организационные процессы дают менеджерам много мгновенной обратной связи об их выборе решений и одновременно повышают вероятность выдвижения, всестороннего обсуждения и согласования разных мнений по организационным вопросам.

На следующее утро каждая из четырех групп делает десятиминутную презентацию для тридцати остальных менеджеров, после чего следует пятиминутное обсуждение, а затем тридцать менеджеров составляют письменный отзыв. Группе дается полчаса на то, чтобы осмыслить содержание отзыва. Затем она собирается снова и перед ней выступает руководитель высшего звена в роли лидера, реализующего решение, с двухминутным комментарием о том, как повлияла обратная связь на их предложения и что они планируют делать начиная со следующего рабочего дня. Далее консультант фасилитирует групповое обсуждение всех упражнений, а затем выходит из помещения, и участники готовят для нее обратную связь о ее работе.

В конце совещания консультант услышала отзывы с замечаниями, например «помощь нам была нужнее в самом начале, при выборе заданий для групп», а также положительные комментарии: «зд о рово видеть работу подразделений (филиалов) без корпоративного вмешательства», «совещания в этой организации никогда не будут прежними» и «последовательность обучения отлично выстроена, а отсутствие жесткой структуры только активизировало процесс». По шкале от 1 до 7 (где 1 означает «зря потраченное время», 4 – «так же хорошо, как и обычное ежеквартальное совещание», 7 – «лучшее из всех ежеквартальных совещаний») 40 участников оценили работу консультанта в 6,5 балла. Затем последовали крупные изменения во всех четырех проблемных областях деятельности компании.

Как можно видеть, почти каждое занятие во время ретрита сорока менеджеров представляет стадию Экспериментов, в которые вовлекались участники. Каждый играет со своей новой ролью, особенно президент-«клоун», с передачей и получением обратной связи – от распределения ролей до отзывов о работе консультанта в конце мероприятия. Кроме того, все четыре попытки создать новую организационную структуру в четырех проблемных областях основаны на организованных поисках методом догадок. Методы быстрого группового принятия решения также в новинку для организации.

Менее очевидно то, что организационные характеристики самого ретрита отражают особую логику действий, более парадоксальную и трудноуловимую, чем логика стадии Экспериментов. Возможно, вы заметили, что структура ретрита довольно сложная, хотя участники заявили по его окончании, что «отсутствие жесткой структуры активизировало процесс». Эта и следующая история – примеры организационных процессов на более поздних стадиях, которые могут стимулировать организационную трансформацию. В обоих случаях есть веские основания считать, что вмешательство приглашенного консультанта поможет довести организационную трансформацию до такого уровня, когда само его участие будет проявлением постконвенциональной логики действий.