Билл Торберт - Исследование действием [Лидерство на острие настоящего] [litres]

Теперь рассмотрим пример организации, которая переходит со стадии Экспериментов к Систематической продуктивности. По мере чтения обращайтесь к таблице 8.2для поиска доказательств.

Правовая структура Eagle Energy усложнилась на стадии Экспериментов, когда компания стремилась максимизировать предпринимательскую свободу и инициативу каждого представителя высшего руководства. В результате корпоративная структура сейчас представляет собой некоммерческую родительскую компанию и коммерческую зонтичную, состоящую из семи «дочек». Каждый из семи вице-президентов зонтичной компании – президент одной из дочерних. У каждого из них своя схема разделения прибыли с зонтичной компанией, основанная на том, с какими именно задачами ему приходится иметь дело, и жестком торге. Каждая такая сделка рассматривается остальными членами «команды» высшего руководства как относительно незаконная. Вице-президент и финансовый директор зонтичной коммерческой компании – единственная женщина среди десяти топ-менеджеров, единственная пользуется всеобщим доверием и единственная не является президентом отдельной организации.

Эта неустойчивая структура скорее усиливает ковбойский оппортунизм, вместо того чтобы развивать командный дух и сотрудничество, и явно устарела. В порыве отчаяния президент зонтичной коммерческой компании добивается продажи 50 % всей организации, чтобы привлечь новый и крайне необходимый капитал. Новые партнеры, получившие 50 % компании, соглашаются предоставить ей свободу действий, но требуют тщательного учета доходов и расходов и отдачи от инвестиций, соразмерной чистому доходу каждого филиала. Это, судя по всему, незначительное требование наряду с привлечением нового капитала, контролируемого президентом зонтичной коммерческой компании, дает ему возможность использовать современные формы эффективного контроля над деятельностью президентов филиалов, но одновременно усиливает недоверие к нему.

Компания нанимает консультанта, использующего в своей работе теорию развития, о которой мы рассказываем в этой книге. Его задача – помочь руководству провести внутреннюю реорганизацию в соответствии с новым статусом собственности и структурой капитала. Уже на первой встрече за завтраком со всей командой, на которой нужно определить, все ли принимают консультанта, ощущается высокий уровень напряженности и недоверия. Демонстрируя недружелюбный мачистский юмор, типичный для Оппортуниста, один из руководителей предлагает консультанту платить за возможность работать с их группой, а не получать за это деньги, поскольку раньше ему не приходилось работать в этой отрасли и, следовательно, он будет у них учиться. Консультант парирует в том же ключе, замечая, что отличительный признак хорошего консультанта – гонорар за свое обучение, чем вызывает одобрительный смех собравшихся. После небольшой паузы он небрежно замечает, что по крайней мере научился беседовать одновременно с несколькими людьми, не вызывая мгновенного недоверия, он видит, что большинство еще не знакомо с этим приемом. Это вызывает новый взрыв смеха. Президент говорит, что это доказывает умение консультанта постоять за себя, и под звон бокалов его нанимают.

Консультант предлагает начать с личных интервью, после чего дает каждому руководителю обратную связь. Во время общей встречи-ретрита каждого члена высшего руководства попросят проанализировать полученный отзыв и определить две цели для изменения своего поведения, прежде чем начнется обсуждение реструктуризации организации.

Интервью и обратная связь для каждого руководителя позволили консультанту установить более доверительные отношения с членами группы. Одновременно вице-президенты узнали, как их оценивают другие и в каких вопросах по поводу будущего организации они единодушны. При этом удалось избежать негативного влияния неблагополучной групповой динамики. Именно во время интервью консультант начинает понимать, что финансовый директор поддерживает отличные отношения со всей группой, наиболее объективно воспринимает благополучие организации в целом и, по-видимому, единственная обладает стратегическим мышлением.

Во время индивидуальной обратной связи консультант выясняет, насколько каждый член группы готов признать разногласия с другими и поставить перед собой цели по личностному изменению, которыми они должны будут поделиться со всей группой. Он также определяет, насколько они готовы поступиться частью своей самостоятельности ради более централизованной организационной структуры, характерной для стадии Систематической продуктивности. В частности, консультант проверяет реакцию на предложение, возникшее в ходе первоначальных интервью, о назначении финансового директора на пост исполнительного вице-президента зонтичной коммерческой корпорации. Это предложение одобряют многие: либо потому что искренне ей доверяют и ценят ее компетентность, либо потому что рассматривают ее в качестве буфера между собой и президентом зонтичной корпорации (консультант решает не акцентировать, что предложение возникло по результатам внимательного выслушивания, а не чьих-либо высказываний).

Первый день ретрита ознаменовался поразительно откровенными высказываниями членов группы наряду с обязательствами изменить некоторые аспекты своего поведения. Другие члены группы даже не могли себе представить, что они призн а ют эти проблемы, не говоря уж о каких-то изменениях. Но такая открытость возникла только после того, как от консультанта потребовали ответа, почему он начинает с чувствительных поведенческих проблем, а не с «несравнимо более важных» структурных и финансовых вопросов. Тот ответил, что группа, конечно, вправе переформатировать встречу по своему желанию и он обычно не проявляет такую активность на подобных мероприятиях, но доверие к руководству упало настолько, что, по его твердому убеждению, без духовного вклада каждого члена группы решить объективные вопросы успешно и надолго невозможно. Видимо, его доводы все расставили по местам.

На второй день центром внимания стали несколько соглашений. Первое касалось продвижения финансового директора на пост вице-президента. Второе – централизации бухгалтерского учета и составления бюджета. Третье, вызвавшее самые долгие споры, – решение покончить с отдельной представительской документацией для каждого филиала (с его президентом на первом плане) и заменить единообразной корпоративной, где все вице-президенты – в первую очередь вице-президенты зонтичной коммерческой компании и только во вторую главы филиалов.