Билл Торберт - Исследование действием [Лидерство на острие настоящего] [litres]

Трудно переоценить, насколько важны были для успеха встречи и дальнейшей деятельности реформированной компании стиль поведения и работы нового исполнительного вице-президента. Сразу после получения одобрения от группы она предложила централизацию бухгалтерского и финансового учета. Благодаря ее репутации как руководителя, заслуживающего доверия, здравомыслящего и компетентного, группа без труда пришла к соглашению. Затем, когда камнем преткновения стал вопрос о документации, она умело подчеркнула важность символики и заявила, что рассматривает решение как вотум доверия или недоверия к ее способности централизованно выполнять организационную работу.

Консультант периодически выступал в роли коуча для нового исполнительного вице-президента. Через полгода он встретился с ней и семью старшими вице-президентами для однодневного ретрита. Еще через три месяца старший вице-президент, который больше всех был против лидерства исполнительного вице-президента, ушел в другую компанию. Исполнительный вице-президент заняла пост президента его филиала, продолжая работать на должности исполнительного вице-президента зонтичной коммерческой компании.

Через двадцать четыре месяца чистый доход организации позволил ей выкупить свои 50 % у партнеров.

Здесь каждая дочерняя корпорация, в соответствии со стадией Экспериментов, превратилась в отдельную, почти полностью децентрализованную организацию. Филиалы взаимодействуют мало и почти не доверяют друг другу. Настолько, что консультант предпочитает сохранить децентрализацию в начале работы с компанией. В этот период он выстраивает доверительные отношения с отдельными руководителями, выявляет одного члена группы с достаточно хорошими взаимоотношениями с другими и рассматривает ее как основную фигуру для более централизованной организации, необходимой на стадии Систематической продуктивности. Из-за малого доверия и взаимодействия на начальном этапе консультант выбирает формат ретрита, чтобы попросить каждого руководителя преподнести группе «подарок» (готовность серьезно изменить свое поведение), прежде чем она попытается принять коллективные решения.

Мы видим, как консультант повторяет естественное развитие логик действий во время ретрита. Во-первых, он делает акцент на знакомстве присутствующих с теорией развития, которая показывает, каким должен быть следующий этап истории компании (стадия Концепции). В частности, он хочет легитимировать необходимость большей централизации корпорации, сама мысль о которой раньше была ненавистна почти всем членам группы. Чтобы обеспечить доверие, необходимое для независимой работы, консультант подчеркивает важность вдохновляющих даров, которые члены группы должны предложить (в данном случае обязательство каждого из руководителей изменить свое поведение; стадия Инвестиций). Наконец, он очень надеется на создание особой иерархической структуры с опорой на единственного лидера (Объединение). Эксперименты вице-президента в течение следующего года воплощают подстадию Экспериментов на пути перехода компании к Систематической продуктивности.

Истории в этой главе подскажут, какая стадия развития сейчас характеризует вашу компанию, подразделение или рабочую группу. Кроме того, они дают представление о напряженных обстоятельствах, вопросах и ценностях, которые могут подтолкнуть к переменам на уровне организации, и о том, какие меры нужно последовательно принимать, чтобы достичь в этом успеха.

В главе 10 мы продолжим этот разговор. Сначала обсудим внешние условия, которые приводят многие крупные компании к организационной логике Социальной сети. Затем предложим глубокий анализ истории перехода от Систематической продуктивности через Социальную сеть к постконвенциональной логике Совместного исследования. Он аналогичен тому, который мы рассматривали в главе 5и главе 6на личностном уровне: от Достиженца через Переопределяющего к Трансформирующему. Немногие управленцы вырастают до Трансформирующей стадии, и немногие организации достигают стадии Совместного исследования. Но это первая стадия, на которой организация начинает развивать способность к явно выраженному, непрерывному трансформационному обучению.

В главе 8и главе 9мы проследили этапы, обязательные для развития любого организационного процесса, когда есть цель создать настоящую самообучающуюся структуру. Она действительно способствует исследованию действием среди сотрудников и открыта для пересмотра и изменения своих предположений о внешних условиях, структуре и стратегиях.

В предыдущих главах описаны пять этапов на пути к самообучающейся организации – Концепция, Инвестиции, Объединение, Эксперименты и Систематическая продуктивность. Однако есть стойкое ощущение, что после этого команда или компания только достигает порога, за которым начинается превращение в самообучающуюся. Иногда ее ведет через ранние стадии руководитель или консультант, как показано в главе 8и главе 9. Но чаще и люди, и организации эволюционируют, преодолевая ранние этапы травматичным путем проб и ошибок, который не имеет названия, не признается явной трансформацией исходных допущений и логик и никогда не предпринимается именно для того, чтобы в итоге создать самообучающуюся организацию.

В своей книге «Конечные и бесконечные игры» Джеймс Карс [3] пишет о том, что в конечную игру люди ввязываются ради выигрыша, в бесконечную – ради ее продолжения; в конечной они скованы границами, в бесконечной – играют с ними. Эта выразительная фраза вполне подходит для описания развития логики действий. Продвигаясь через стадию Достиженца / Систематической продуктивности, мы действуем в определенных границах ради победы. А постконвенциональные логики, начиная с Переопределяющей стадии / Социальной сети, сами манипулируют границами ради продолжения игры.

Даже идеалистические компании, ориентированные на выполнение своей миссии, и некоммерческие организации на пути к Систематической продуктивности, как правило, исходят из следующих допущений.

1. Миссия известна.

2. Перед организацией стоят задачи:

а) найти правильную структуру и стратегию для выполнения миссии;

б) победить внешних конкурентов или политические объединения, чтобы добиться желаемых результатов.

Однако, выйдя за рамки стадии Систематической продуктивности, организация, как и человек, переходящий через Переопределяющую стадию к Трансформирующей, начинает осознавать многообразие и динамику следующих стадий. На стадии Социальной сети холдинговая компания часто перетасовывает портфель операционных подразделений путем нескончаемых покупок, продаж и перенаправления основных средств. В последние пару десятилетий мы видели много разнообразных экспериментов в мире бизнеса с использованием своего рода портфельного подхода к управлению, благодаря которому родительская холдинговая компания активно или пассивно управляет десятками и сотнями филиалов в одной или разных отраслях.