Билл Торберт - Исследование действием [Лидерство на острие настоящего] [litres]

Возникает вопрос: что случилось с компанией в 1989–1993 годах, в результате чего она показала сбалансированные положительные результаты, перечисленные выше? В 1989 году президент решил, что высшее руководство должно разработать формальный стратегический план. Он хотел, чтобы руководители высшего звена действовали скорее как единая команда, чем как директора подразделений. Кроме того, он желал заставить два совета директоров (корпоративный и независимый медицинский) мыслить более стратегически. После бесед с рядом консультантов, которые могли бы помочь высшему руководству разработать первый формальный стратегический план, президент привлек к работе того из них, кто сделал акцент на важности выработки программного заявления, ориентированного в равной степени на значимость клиентов и сотрудников, медицинского персонала и прибыль. Консультант также подчеркнул необходимость помочь руководству развиться до уровня не только совместного планирования, но и совместного эффективного выполнения задач и продолжения коллективной работы в стратегическом плане. Иначе говоря, консультант предлагал и отстаивал одновременное («вертикальное») развитие разных областей опыта: выработки концепции, стратегического планирования и выполнения замысла.

План включал задачи, связанные с вопросами получения прибыли, роста численности членов, контроля издержек, анализа расширения охвата, повышения квалификации персонала и улучшения качества. Компания также наняла нового менеджера для создания внутреннего подразделения по развитию сотрудников.

Не менее важно было то, что процесс составления плана включал изучение разных точек зрения, обратную связь и обмен мнениями между членами команды высшего руководства по поводу исполнения ими обязанностей и взаимоотношений в команде. Президент узнал, что может повысить уровень инициативности, взаимопонимания и решимости доводить дело до конца среди членов команды, изменив стиль совещаний на более коллективный. Члены команды узнали, что один сотрудник, которого они недолюбливали из-за его многочисленных инициатив, был совсем не своекорыстным трудоголиком, как им казалось. Президент высказал пожелание, чтобы и другие следовали его примеру. Этого вице-президента можно рассматривать как образцового члена равноправной команды, где не только руководитель, но и все участники могут брать на себя инициативу на вполне законных основаниях. Изменения, которые президент внес в свой стиль руководства администрацией, и изменение поведения самой команды подготовили ее к эффективному выполнению нового стратегического плана.

Компания начала трансформироваться, отходить от неформальной децентрализованной формы, характерной для стадии Экспериментов. До составления стратегического плана она работала, не имея четко определенной миссии, ориентированной на основных заинтересованных лиц, без стратегического плана, без организованной процедуры проведения собраний высшего руководства. Ее вице-президенты считали себя прежде всего руководителями подразделений. Как и компания, описанная в главе 9, Sun Health эволюционировала от логики Экспериментов к организационной стадии Систематической продуктивности, более централизованной форме организации. Важно отметить, что, вопреки обычной практике, когда усиление централизации лишает участников широких полномочий и влияния вследствие строгих бюрократических рамок, этот путь вертикально выстроенной миссии, стратегии и процесса работы расширяет возможности членов организации.

По сути, процесс составления стратегического плана, очень напоминающий интервенции, описанные в главе 9, характеризуется качествами, присущими стадии Трансформирующего / Совместного исследования. Но когда по завершении работы над планом и его принятии консультант попрощался с компанией, структура совместного лидерства, разработанная для команды высшего руководства, оказалась невостребованной, за исключением постоянных усилий и успехов президента, продолжавшего проводить собрания в более коллективном стиле. Таким образом, высшие руководители восприняли стратегически ориентированный метод, свойственный стадии Систематической продуктивности, свыклись с ним, а аспекты логики Совместного исследования, составлявшие часть работы консультанта, ушли в небытие.

После ухода консультанта программа повышения качества, инициированная компанией в рамках вновь принятых стратегических задач, объединила оперативные исследования подразделений и перестройку работы, взяв за основу принципы всеобщего управления качеством. Для поддержки была нанята внешняя компания, но новый руководитель отдела по развитию персонала (которого оценили как Трансформирующего) проявил инициативу, предложив оставить всю ответственность за повышение качества в собственной компании. Вместе с коллегами они превратили стандартную методологию перестройки работы в процесс обучения персонала, подходящий для компании и рабочих групп подразделения, а также межфункциональных групп по разработке нового продукта и сдерживанию затрат.

При этом компания предлагала врачам объединиться и создать совместные предприятия. Они следили за своими расходами, имея в качестве стимула долю в растущих чистых доходах. Вскоре они уже предоставляли медикам возможность коллегиальной оценки, роста доходов и уменьшения расходов. В результате врачебные сообщества, организованные в совместные предприятия, начали бурно расти, и те, кто продолжал независимую практику, стали задаваться вопросом, какая форма организации для них выгоднее. С точки зрения развития эта структура – особенно интересный вариант социальных сетей, который предоставляет каждому свободный выбор организационной формы. Хотя руководство (и все больше врачей) считало форму совместного предприятия перспективной тенденцией, сочетающей более высокую эффективность, высокие прибыли и коллективный контроль вместо внешнего, оно не одобрило единогласно этот выбор для всех докторов, создав тем самым ситуацию непрерывного выбора.

Рассмотрим с точки зрения теории развития выбор между независимой практикой и совместными предприятиями, которые предлагала создать Sun Health работающим в ней врачам. Кто-то из вас, возможно, думает, будто, по нашему мнению, врачи, которые еще не выбрали форму совместных предприятий и держатся за независимую практику, глупцы. Возможно, вас удивляет, что страховая медицинская организация не сделала форму совместного предприятия обязательной для всех участников. Проанализируем ситуацию. Напомним: добрых 30 % этих врачей уже владеют двумя домами и яхтой на шесть спальных мест или ее эквивалентом и могут позволить себе уйти на пенсию в любой момент. И если бы встал вопрос, что предпочесть – уволиться или учиться новым порядкам выставления счетов, правилам о том, сколько времени уделять каждому пациенту, и новым способам работы в команде с более молодыми коллегами, которые, возможно, превосходят их с профессиональной точки зрения, – выход на пенсию наверняка показался бы очевидным рациональным и эмоциональным решением. Если бы страховая медицинская компания заставила врачей работать в рамках совместных предприятий, они вполне могли бы уволиться или перейти в другую аналогичную организацию, что лишило бы Sun Health части лучших специалистов и вызвало вражду между ними.