Билл Торберт - Исследование действием [Лидерство на острие настоящего] [litres]

Президент пытался продолжать работу с вице-президентом, но «ковбой» начал подозревать, что его положение под угрозой. Через несколько недель президент попросил его выполнить одно задание, и он заявил, что сделает это без труда. Президент ответил, что это хорошо, так как повысит доверие к нему всей команды топ-менеджеров. Вице-президент сердито ответил, что ему должны были бы выплатить крупную премию за предыдущий год, вместо того чтобы устраивать проверку, и нужно обсудить сумму выплат в связи с увольнением. На этом им пришлось расстаться, поскольку обоих ждали на других совещаниях. Вопрос так и остался в подвешенном состоянии.

Президент пересказал разговор консультанту по телефону, добавив: «Я уверен, он изменит свое мнение, когда все хорошенько обдумает». – «Почему вы хотите, чтобы он изменил свое мнение? – спросил консультант. – Вы постоянно сочетаете исследование и действие на встречах с вице-президентом, например когда собрали всех руководителей на импровизированное совещание. А вот его реакция явно не способствовала взаимодействию и исследованию с того момента, когда встал вопрос об эффективности его работы. Вы искали доказательства из вторых рук, чтобы убедиться в эффективности или неэффективности вице-президента, например показатели продаж. Но мне кажется, теперь у нас достаточно прямых свидетельств того, что он не сочетает в своей работе действие с исследованием, не взаимодействует с коллегами надлежащим образом и не участвует в процессе обучения, касающемся его работы».

Доказательства из вторых рук всегда допускают варианты толкования, а это прямое доказательство показалось консультанту более однозначным, потому что одновременно давало представление о характере в и дения вице-президента (нежелание стать восприимчивым к исследованию), его стратегии (чередование уступчивости и агрессивного неприятия), действия (отрицающего взаимодействие) и результатов (никаких признаков обучения). Проблема была в том, как сопоставить и оценить относительно однозначные непосредственные наблюдения, полученные в результате взаимодействия президента и консультанта с вице-президентом, и неоднозначную информацию из вторых рук. Не желая подталкивать президента к решению, консультант посоветовал ему после их телефонного разговора пятнадцать минут спокойно поразмышлять в одиночестве: возможно, у него появится ясное представление о верном порядке действий.

Сразу после размышлений президент пригласил вице-президента на беседу, чтобы обсудить детали его увольнения, соглашения о компенсации и форму объявления об этом в компании. Спустя двадцать четыре часа вице-президент уже не работал в организации. После этого была обнаружена и исправлена схема систематического искажения информации о решениях высшего руководства, которую получали бывшие подчиненные «ковбоя».

Одно препятствие устранено

Что прояснил этот опыт для президента и какие позиции он стал более убежденно отстаивать? Может, он начал осознавать сложность перехода компании к стадии Трансформирующего / Совместного исследования: парадоксально, но, чтобы научиться практиковать этот подход, необходимо постоянно… практиковать его. Президент понял, что задача – не только улучшить показатели деятельности, но и произвести стойкие усовершенствования в сознании и практике руководства, которые позволят каждому руководителю воплотить в своей работе концепции и стратегии, связанные с улучшением результатов. Чтобы задействовать в процессе в реальном времени конфликты в команде высшего руководства, необходимо интегрировать действие и исследование и применять взаимную уязвимую трансформирующую власть, как в случае с оппозиционным вице-президентом и административной группой. Она и группа перешли от ограниченного и ограничивающего осознания результатов (то, чем она была недовольна, и ее статус «оппозиционера») к одновременному осознанию в и дения, стратегии, реализации и новых результатов, необходимому для совместного составления полугодового плана действий. Они изменили правила игры. Логика стадии Совместного исследования может процветать в компании, если регулярно практикуется во время небольших конфликтов вроде описанных выше. При этом, как отмечалось ранее и как иллюстрирует случай «ковбоя», она не навязывает решения в одностороннем порядке.

Никто из других высших руководителей, включая президента, не смог бы предсказать в начале исследования, что «оппозиционер» сможет так резко измениться или «ковбой» будет сопротивляться и в конце концов уволится. Но благодаря исследованию действием и инициативам обоих вице-президентов (трансформация одной и увольнение другого) конечные результаты крепче связали членов команды топ-менеджеров. И все-таки группа в целом не приняла логику Совместного исследования в качестве основного принципа работы. Она, будто снимая напряжение после серьезной травмы, вернулась к привычной стадии Систематической продуктивности.

Что до «ковбоя», который отказался участвовать в совместном исследовании и уволился, то два года спустя он позвонил президенту, чтобы поблагодарить его. Он сообщил, что его жена немедленно раскритиковала его за то, что ушел из компании, вместо того чтобы попробовать измениться. Он сказал, что его уволили после трех месяцев работы на новом месте. Только тогда он понял, что потерял, отказавшись поддаться благим попыткам повлиять на него. Таким образом, совместное исследование, в которое вовлекли его президент компании Sun Health Care и консультант, по-видимому, создало условия для постепенного изменения его мировоззрения.

Следующая проблема

Год спустя президент придумал новую процедуру совместного исследования, которая предлагала не только тактику решения проблем, подобных конфликтной ситуации с двумя вице-президентами, но и стратегию для обучения и изменения членов всей команды топ-менеджеров. Он предложил высшим руководителям разработать для себя программу развития. Те согласились и решили вместе определить: 1) стандарты работы идеального члена группы; 2) вопросы развития группы в целом; 3) задачи развития каждого члена на первый год.

В примере 11.1 показано, как группа определяет идеального руководителя. Пример 11.2описывает идеальную форму совещания группы высшего руководства, а пример 11.3 – задачи развития для одного из вице-президентов на следующий год. Читая о стандартах для идеального руководителя, перечисленных в примере 11.1, попытайтесь «приложить» их к высшему руководству собственной организации.

Стандарты для идеального члена группы высшего руководства компании Sun Health Care