Билл Торберт - Исследование действием [Лидерство на острие настоящего] [litres]

И сам он многому научился. Он может быть уверен в том, что правильно определил, кто из двух вице-президентов готов к активному участию в трансформационном обучении, а кто нет. Он узнал, что при принятии решений, трудных для персонала, можно использовать не авторитарные и субъективные, а совместные и исследовательские способы. Более того, теперь он в курсе, что может использовать трудную дилемму, подобную описанной выше, чтобы активизировать организационное обучение.

Президент больше не выступает в роли формального лидера на совещаниях высшего руководства. Он источник информации и тренер для формальных лидеров. Это дает ему и больше свободы, и больше полномочий, поскольку он может свободнее и жестче отстаивать свою позицию по любым вопросам: предметным, процедурным или касающимся развития. Иными словами, он хочет быть как можно свободнее, чтобы переключать свое внимание между всеми четырьмя организационными областями опыта: выработкой концепции, созданием стратегии, реализацией и оценкой результатов. При этом он доволен достигнутым уровнем лидерских инициатив со стороны вице-президентов, поскольку они вместе с ним участвуют в переговорах о стратегических союзах – кратких совещаниях с незнакомыми, по сути, людьми, часто конкурентами, – где каждый навык в подготовке повестки дня, четкого общения и исследования вопросов имеет огромное значение.

В чем состоит организационное обучение в этом случае? Президент и высшее руководство вместе с консультантом разработали ряд процессов для старших управленцев: 1) комплекс стандартов работы; 2) новый порядок совещаний; 3) новый порядок личностного роста. Несколько вице-президентов пошли дальше и разработали структуру совместного руководства для своих управленческих команд.

В общем, высшее руководство Sun Health Care активно экспериментирует с управлением повседневными и стратегическими делами в духе Совместного исследования. Через два года компания заключила соглашение о слиянии с вдвое более крупной страховой медицинской организацией в формате 50/50.

Программа развития группы высшего руководства компании Sun Health Care

По общему согласию членов группы, главный пункт развития группы на этот год таков.

Разработка сфокусированной комплексной повестки дня.

Группа приняла общее решение о том, что обязанности по составлению повестки и ведению совещаний будут переходить к разным членам группы каждые три месяца. Кроме того, она определила шесть категорий повестки, каждая из которых требует творческого и дисциплинированного подхода.

1. Актуализация.

2. Открытые пункты.

3. Определение концепции.

4. Выработка стратегии.

5. Практическая реализация.

6. Оценка результатов.

Ведущий собрания занимается первыми двумя категориями, четыре других члена команды исполняют роль «адвокатов» для остальных категорий. Каждый отвечает за определение пунктов повестки из своей категории, которые заслуживают внимания, и обучение тех, кто отвечает за каждый из них. Кроме того, по мере обсуждения группой конкретных пунктов каждый «адвокат» при необходимости обязан поднимать вопросы, связанные с его зоной ответственности.

В целом подразумевается естественный процесс обсуждения конкретных пунктов повестки – от определения концепции к выработке стратегии, затем к реализации и оценке результатов, а далее к категориям актуализации и открытых пунктов, если они требуют особого внимания высшего руководства.

Образец целей индивидуального развития высшего руководителя

1. Достижение консенсуса.

Чтобы достичь этой цели, я буду выполнять рекомендации высшего руководства, высказанные во время обсуждения моей презентации. В частности, если я столкнусь с противодействием рекомендации, которая, по моему мнению, должна быть одобрена, я буду выяснять причины отдельно с каждым членом высшего руководства и немедленно рассмотрю их соображения. Я попытаюсь выяснить, кто согласен с моим предложением, и заручусь их поддержкой для достижения консенсуса. Одновременно я переосмыслю свои рекомендации в контексте поднятых вопросов и пересмотрю свою позицию так, чтобы она отражала мою новую оценку. Наконец, я попрошу оценить в индивидуальном порядке, продемонстрировал ли я более эффективный навык достижения консенсуса.

2. Поддержка и организация профессионального развития подчиненных.

Чтобы усовершенствовать свои навыки в этой области, я посещал занятия по программе самооценки руководства, где вас оценивают подчиненные. Сейчас я пересматриваю ответы и затем встречусь с теми, кто давал их, чтобы обсудить поднятые вопросы и попросить дать новую оценку. Одновременно я планирую изучить соответствующую литературу и, возможно, начну посещать занятия по программе управления профессиональными кадрами. Наконец, я буду работать с отделом кадров над способами стимулирования развития персонала и критериями оценки эффективности моих усилий.

3. Общение и взаимодействие с потенциальными стратегическими союзниками во время внешних совещаний.

В ответ на замечание, что я редко выступаю на внешних совещаниях, я буду целенаправленно стараться активнее участвовать в них как для обмена информацией, так и для того, чтобы донести до внешней группы точку зрения своего подразделения. Если после отзывов членов группы после каждого совещания выяснится, что у меня проблемы с общением, я найду специальные коррекционные курсы.

Однажды, когда мы еще консультировали компанию Sun Health Care (см. главу 10и главу 11), менеджер по развитию персонала рассказал о своем необычном контракте с ней. Недавно он перезаключил его. Договор, который был быстро одобрен вице-президентом и президентом, предусматривал, что менеджер будет один день в неделю работать как консультант вне сферы здравоохранения. Он чувствовал, что ему необходим такой опыт, чтобы поддерживать реальный взгляд на вещи на основном месте. Закончил он свой рассказ так: «Знаете, нужно сохранять свежесть восприятия и придумывать новые идеи».

Звучит привлекательно. Особенно для тех, кто чувствует себя измотанным работой и жизнью! Мысль кажется такой простой и очевидной: приятно сохранять живость чувств. Конечно, это лучше, чем ощущать себя зачерствевшим, утратившим ощущение новизны. Разве не ясно, что повышение качества нашей деятельности зависит от свежести восприятия того, что поставлено на карту, от новых идей о более эффективных методах работы и сил, необходимых для применения их на практике? Разве мы не хотим найти правильный ритм жизни и менять его в зависимости от обстоятельств?