Билл Торберт - Исследование действием [Лидерство на острие настоящего] [litres]

Но если сохранение свежести восприятия мы интуитивно рассматриваем как привлекательную идею, почему среди влиятельных лиц, определяющих жизнь организации, редко встречаются те, кто демонстрирует новизну мысли, искренность, скромность, добродушие, актуальность и стремится совместить личные, организационные, социальные и глобальные интересы?

Почему в качестве примеров свежего взгляда на жизнь мы можем привести лишь имена нескольких исторических личностей – Сократа или Будды, герцогини Алиеноры Аквитанской или монахини Хильдегарды Бингенской, Ганди или Папы Иоанна XXIII, Нельсона Манделы или Вацлава Гавела? Или при мысли о свежести и непосредственности вспоминаются комедийные актеры, например Робин Уильямс или Билл Косби, или актриса, танцовщица и писательница Ширли Маклейн. Почему так редка эта свежесть, составляющая суть логики Алхимика?

Почему переход к стадии Алхимика происходит настолько редко, что шесть разных исследований, проведенных разными учеными в разных отраслях, не выявили ни одного менеджера или лидера, которого можно было бы отнести к этой категории в соответствии с «Глобальным профилем лидера» (см. табл. 5.1)? Почему она так редка, что, когда мы говорим о ней перед аудиторией, менеджеры спрашивают: неужели кто-то с подобной логикой может работать в какой-нибудь организации? Почему в поиске лидеров-новаторов, которые, по нашему мнению, могли бы соответствовать этой логике, выясняется, что менее половины неординарных личностей заслуживают оценки «Алхимик»?

Чтобы найти ответ, для начала изучим шестерых руководителей, которые все-таки получили оценку «Алхимик», когда мы занялись поисками этих «редких пташек» в ходе упомянутого исследования.

Мы можем изучить повседневную деятельность этих шести руководителей, поскольку некоторые из них согласились делать аудиозапись своих прогнозов и размышлений в течение недели во время поездок на работу и домой. Некоторые позволили одному из нас сопровождать их целыми днями. И все они участвовали в беседах длительностью от двух часов и более. Кроме того, авторы этой книги многие годы наблюдали четырех из этих руководителей в одной или более ролей: консультанта, члена совета директоров, преподавателя, друга или коллеги по духовной общине.

Нам нужно увидеть этих людей в действии, чтобы передать ощущение постоянного внимания, непредсказуемости, своеобразия и кросс-уровневых аналогий, характерных для их работы и игры. Мы покажем четыре черты, общие для всех шести человек. Затем мы подробнее расскажем историю перехода Вацлава Гавела через ранние стадии к постоянному совмещению противоположных логик действий к тому времени, когда он стал президентом Чехословакии.

Первое, что нас поразило, когда мы ближе познакомились с трудовыми буднями героев нашего исследования, – то, что они оказались ключевыми игроками не в одной организации, а в разных . Их рабочее время непредсказуемо распределялось между инициативами и ответными действиями, которые касались ряда структур. Вероятно, самым экстремальным примером разнообразия стала женщина, которая, судя по ее отчету, взаимодействовала с пятью-семью организациями ежедневно на протяжении недели. Ее основным местом работы была международная консалтинговая компания, и она признавала, что при посещении клиентов она иногда связывалась по телефону не более чем с одной-двумя организациями за день.

Но на этой неделе она работала в отделениях своей компании. Здесь она: 1) обучала младших консультантов; 2) участвовала в работе комитета по служебной аттестации сотрудников; 3) составляла аффидевит для иска против правления, в котором она состоит; 4) выставляла счета за тридцать семь часов работы трем прямым клиентам, а также по пяти другим соглашениям, которые она контролировала менее непосредственно; 5) сделала сорок два звонка и ответила на девятнадцать от нового отраслевого объединения (она назвала эту попытку «освоением рынка»). Кроме того, два вечера она ведет постоянные семинары с 20:00 до 22:00. Среди участников бывшие и нынешние клиенты, которые хотят более углубленно заниматься своим личностным и профессиональным развитием.

Хотя эта иллюстрация – взгляд извне и не дает полного представления о внутреннем опыте этой женщины, она показывает одновременно «симфонический» и «хаотичный» образ жизни людей с продвинутыми логиками. Можно ошибочно решить, что она и все, чей профиль мы определяем, живут в постоянной спешке. Вовсе нет. Мы обнаружили, что их временами тянет полениться, повеселиться или понаблюдать, а иногда перевешивает чувство неотложности, жесткой эффективности или концентрация внимания. (На самом деле характерная черта их работы и отдыха в том, что они неотделимы друг от друга; «работа / игра» – так можно описать переплетение бизнеса, творчества и досуга в жизни этих людей.) Наш следующий пример также подчеркивает это: мы изучим ритм жизни еще одного руководителя-Алхимика, на этот раз изнутри.

Второй пример заставляет обратить особое внимание на то, что поразило нас во время прямого наблюдения за этими руководителями: за день их ритм жизни менялся невероятно. В этом конкретном случае модели поведения работа / игра сосуществуют одновременно. Этот руководитель высшего звена намеренно работает и живет в другом городе, а не там, где находится штаб-квартира его корпорации. Его офис занимает часть двух этажей большого викторианского здания. Остальное – его дом. Помещение на первом этаже – впечатляющий, но более-менее обычный офис для секретаря и приема посетителей. Внутренний офис включает неформальную зону отдыха, рабочий стол для совещаний на восемь-десять человек и личную ванную комнату. Из нее винтовая лестница ведет на второй этаж.

В комнате на втором этаже разместился большой мат для физических упражнений, одна стена занята стеллажами с книгами, есть диванная зона. Устройство громкой связи позволяет руководителю заниматься физкультурой или отдыхать, полностью расслабившись; при этом его речь по телефону звучит быстро и отрывисто. Он объясняет, что этот прием заставляет людей быстрее переходить к сути, а когда он начинает говорить медленнее, они сразу идут на сотрудничество, воспринимая изменение темпа речи как «повышенное внимание» к собеседнику. Даже в самые загруженные дни в офисе на первом этаже он выкраивает пару минут в час, чтобы подняться наверх и сделать несколько приседаний, отжиманий, несколько приемов из айкидо или поз йоги. По его словам, суть в том, чтобы совмещать работу и развлечения в соответствии с собственным ритмом жизни, не напрягаясь.