Ким Скотт - Радикальная прямота [Как управлять не теряя человечности] [litres]

Всегда восхищалась тем, как Ларри Пейдж и Сергей Брин отвечают на вопросы в ходе TGIF. Каждую неделю они справлялись со всевозможными вопросами, и в их голосах никогда не было ноток слишком подготовленной речи, характерной для некоторых СЕО. Их ответы неизменно были спонтанными, человечными, абсолютно искренними и время от времени саркастичными. Причем ответы были удивительно честными, настолько, что Эрик Шмидт подходил к микрофону и говорил: «На самом деле я думаю, Сергей (или Ларри) имеет в виду, что…» А Сергей (или Ларри) в этот момент просто улыбались и пожимали плечами. На следующем TGIF они снова собирались вместе, чтобы найти ответы на неудобные и трудные вопросы. В ту пору им еще и тридцати лет не было, но они уже инстинктивно понимали силу объяснения важных решений и поощрения возражений.

Боритесь с чрезмерным количеством совещаний

Теперь «колесо достижения поставленных целей» (GSD) может начать превращаться в «адское колесо совещаний». Если вы не будете аккуратны, большое количество совещаний может стереть в порошок как ваши способности выполнять свои обязанности, так и потенциал команды. Как босс, вы должны строго отслеживать наличие у команды времени на исполнение решений.

Многие пробовали убирать из переговорных стулья. В теории это должно было сократить длительность собраний, потому что никто не стал бы стоять у стола дольше часа. Существует исследование, показавшее, что люди наиболее склонны к креативным идеям, когда стоят, а не сидят. Кто-то даже говорит, будто сидеть – все равно что курить, может, тут есть и определенная польза для здоровья? Плюс можно сэкономить деньги на мебели.

Все это очень мотивирует, но на самом деле не работает. Во всяком случае, не знаю ни одной компании, которая убирала бы все стулья из переговорных.

Помнится, в Google разные команды пытались объявить «среду без совещаний» или «четверг без совещаний». Но никто и никогда этих правил не придерживался. Грег Бадрос, технический директор Google и Facebook, поставил перед собой задачу – заканчивать 25 % совещаний раньше. Отличная идея, но не думаю, чтобы он когда-либо смог достичь этой цели.

Клин клином вышибают. Поэтому в ежедневнике я обозначила себе время на раздумья. Кроме того, также решила, что необходимо выделять время на выполнение поставленных задач. И других подталкивала поступать так же. Это помогло им говорить «нет» излишним совещаниям.

Визуализируйте активность и рабочий процесс

Тайити Оно, инженер по организации производства «Toyota», разработал Канбан – систему календарного планирования, чтобы сделать управление запасами и организацию производства более эффективными. Другие начали применять ее для визуализации рабочего процесса. Все просто: доска с тремя колонками – «Сделать», «В процессе» и «Готово». Затем вы берете кучу разноцветных стикеров. Каждый цвет обозначает одного человека или команду. На листочке человек пишет свои задачи и перемещает их по колонкам. Сразу становится видно, кто отстает. Это отличный способ повысить собственный уровень ответственности, а также оповестить всех в команде о том, что кому-то нужна помощь. Канбан отличается от панели индикаторов тем, что здесь, на доске, отображаются задачи и выполняемые работы. Это дает команде время на выявление и решение проблем до того, как они скажутся на результатах.

Визуализация прогресса дает команде больше автономности. Когда все понимают, в чем загвоздка, необходимые ресурсы направят туда, где они будут нужны больше всего, без вмешательства менеджмента. Если я тружусь в команде разработчиков и опережаю план, то смотрю, не отстает ли кто. У меня есть мотивация помочь этому человеку, потому что я знаю: задачу нужно выполнить в любом случае, иначе вся моя работа будет напрасной или результат задержится.

Другая причина, по которой важно отслеживать активность и визуализировать рабочий процесс, в том, что когда дела идут действительно хорошо, по результатам выполненной работы становится сложно сказать, кто тут сидит просто «за компанию», а кто на самом деле делает важные вещи. Точно так же, когда экономика буквально тонет по неконтролируемым причинам, простого обзора результатов недостаточно, чтобы узнать, кто тащит всю ношу на себе, а кто просто паникует и делает только хуже. Мои друзья, работавшие в Yahoo! и AOL, рассказывали, что когда дела шли хорошо, команду щедро награждали. Но, когда все начинало идти наперекосяк, никто не знал, что нужно делать. Просто копались в результатах и не понимали, почему так происходит и что делать, если результаты оказались плохими.

Отслеживание активности и визуализация рабочего процесса помогут вам и команде понять, приведет то, что вы делаете, к успеху или нет. На заре моей карьеры команде по дистанционным продажам AdSense приходилось совершать «холодные» звонки разработчикам крупных сайтов. Но каждый день им поступало несчетное количество звонков от людей, имеющих менее крупные сайты, а отвечать на входящие, разумеется, гораздо проще, чем совершать «холодные» звонки. Другими словами, они должны были ловить крупную рыбу, но столько мелкой попадало прямо в сети, что за крупной гоняться не хотелось. Когда мы просто смотрели на то, как на счет компании поступают огромные суммы, казалось, что команда успешно выполняет свои задачи. Но стоило взглянуть на показатели активности – число «холодных» звонков, совершенных командой, – как мы поняли, что у нас проблемы. Получалось, мы платили большие деньги специалистам по продажам только за то, что они принимали звонки. После того как начали анализировать активность, выручка значительно увеличилась. Анализ позволил нам также понять, кто хороший специалист, а кто – плохой. Навык приема заказов сильно отличается от навыка продаж.

Кроме того, анализ активности способствует возникновению большего уважения между командами. Удивительно, насколько быстро одна команда начинает думать, что другая ничего не делает, и сколько из-за этого возникает вражды. Но если на канбан-доске все будут видеть, чем занимается та или иная команда, уважение появится вполне естественным образом.

Анализ и публичная демонстрация активности в большинстве случаев ведет к рейтингам и повышениям, которыми чаще всего награждают сотрудников с лучшими показателями эффективности, а не тех, кто стал жертвой предрассудков, постоянно сбивающих нас с толку. Джек Ривкин, возглавлявший фондовый анализ Shearson Lehman Hutton, начал анализировать, помимо результатов, еще и активность аналитиков. После этого каждому стало ясно, кто на самом деле стоял за результатами. В итоге команда Ривкина с 15-го места в рейтинге Insitutional Investor в 1987 году, когда он только пришел в компанию, перешла на четвертое в 1989-м и на первое – в 1990-м. У объективных измерений было еще одно преимущество: справедливость. Поскольку всем было ясно, от чего зависит успех, оставалось меньше шансов, что предрассудки все-таки просочатся в ряды сотрудников, рейтинги и решения о повышении. Команда Ривкина, кстати, была самой большой по численности женщин в индустрии.