Ким Скотт - Радикальная прямота [Как управлять не теряя человечности] [litres]

Когда мы собирали команды AdSense во всем мире, я переживала за то, какой будет обстановка в каждом из офисов. Хотелось, чтобы все команды бросали вызов руководству – в частности, лично мне, но и руководству в целом. Я чувствовала, что должна посетить каждый из офисов, чтобы все пошло в нужном направлении. Однако в то время я пыталась забеременеть и поэтому не могла отправиться в путешествие. Особенно беспокоила меня тогда команда в Китае. Учитывая свое представление о китайской культуре, я думала, что воспроизводить нашу, не cоответствующую местным реалиям, будет особенно трудно. Как я уже упоминала в первой главе, мы много раз общались на эту тему с Роем Чжоу – человеком, возглавлявшим команду в Китае. Но передалась ли бы обстановка, если бы я сама прилетела туда? Я так тревожилась за это, как никогда за свои сорок лет жизни, и уже начинала думать о том, чтобы отложить создание семьи и поехать в мировое турне.

Затем кто-то из команды в Китае предложил, чтобы каждый офис AdSense снял видео, где представляет себя и свою команду. Должна признаться, я такого не ожидала. Но результаты просто снесли мне крышу – человеческая доброта и юмор универсальны. Пекин был, несомненно, таким же «ЭдСенсным», как и Маунтин Вью или Дублин. А национальности отличались друг от друга. Как такое произошло? Если бы я лично режиссировала каждое из тех видео в качестве пропаганды культуры AdSense, моему счастью не было бы предела. Но я не имела к ним абсолютно никакого отношения. Тогда как все получилось? Оказывается, просто корпоративная культура самовоспроизводилась. Я помогла создать что-то больше себя. Это было одним из самых волшебных мгновений в моей карьере.

Поздравляю! Вы сделали важный шаг к становлению босса, каким хотите быть, просто прочитав эту книгу. Не то чтобы у меня были ответы на все вопросы, но поразмышлять над тем, как стать лучшим боссом, – огромный шаг вперед.

Теперь настало время применить советы из этой книги на деле. Что вы сделаете в первую очередь? Какова будет «последовательность действий»? Рассказывать об идеях и подходах – совсем не то, что вводить их в эксплуатацию, и я хочу убедиться, что вы начнете правильно. Ниже вы найдете своего рода план по развитию культуры радикальной откровенности в вашей команде.

Расскажите команде о том, что такое радикальная откровенность, чтобы они поняли ваши намерения. Вы также можете попросить их прочесть эту книгу или показать видео с сайта Radical Candor. Но лучше всего будет, если вы все объясните своими словами. Поведайте им собственную версию истории со словом-паразитом «эм» или с Бобом. Делитесь своими историями с командой. Покажите, что тоже уязвимы. Ваши рассказы лучше любой теории менеджмента расскажут и покажут, что вы на самом деле хотите донести до людей и почему. Истории будут значить для команды больше моих, потому что они что-то значат для вас.

Попросите свою команду критиковать вас. Просмотрите раздел «Получение стихийной методической помощи» в главе 6.

Помните – не спускайте людей с крючка, если они говорят мало, потому что поначалу они и не будут говорить много. Примите дискомфорт и совладайте с ним. Будьте внимательны, если не получаете никакой критики. Если хотите, можете распечатать схему радикальной откровенности из второй главы и отслеживать, кто что говорит, или использовать «откровеннометр» на сайте radicalcandor. com. То, что люди не критикуют вас, не значит, будто они считают вас идеальным. Если понимаете, что не получаете никакой критики, попробуйте применить прием Майка Диринга «оранжевая коробка», о котором рассказано в главе 6.

Просьба о методической помощи, и в особенности о критике, – не то, что нужно сделать всего раз и вычеркнуть из списка – это вы должны будете делать каждый день. И чаще всего – во время минутных, случайных разговоров, а не на совещаниях, которые вам нужно записывать в свой ежедневник. Это надо чувствовать, а не планировать. Поначалу будет необычно, но, как только войдет в привычку, будет уже странно не делать этого. Вы уже никогда не отстранитесь от потребности в помощи больше, чем от потребности в воде или чистке зубов.

Теперь вы готовы заводить разговоры о карьере. Начинайте «карьерные разговоры» со своей командой. Начните с тех, с кем вы работаете дольше остальных (перечитайте «Разговоры о карьере» в главе 7, а для дальнейшей информации посетите radicalcandor.com.).

Как и критика со стороны вашей команды, «карьерные разговоры» – это не то, что нужно сделать лишь раз и вычеркнуть из списка. Помните, люди меняются, и вам нужно меняться вместе с ними! Поэтому хорошей идеей будет проводить «карьерные разговоры» с каждым из прямых подчиненных раз в год во время личных бесед.

Параллельно оттачивайте навык ведения личных бесед. Помимо этого (поскольку все три беседы с каждым из прямых подчиненных будут занимать по меньшей мере от трех до шести недель, если вы хотите оставить между ними перерыв в одну-две недели), убедитесь, что личные беседы проходят плодотворно (о личных беседах – в главе 8).

Далее. После того, как вы рассказали, что такое радикальная откровенность, попросили методической помощи, провели беседы о карьере и улучшили навыки проведения личных бесед, вы заметите, что начали завоевывать доверие команды и устанавливать правильную рабочую обстановку. Теперь вы готовы начать развивать навыки спонтанной похвалы и критики. Помните, случайная помощь лучше всего действует во время случайных, минутных разговоров (о предоставлении спонтанной методической помощи» – в главе 6). Убедитесь, что измеряете свою помощь, в этом вам также поможет глава 6.

Помните, вы можете думать, будто радикально откровенны, но наверняка кто-то никогда не получал критики в свой адрес, или получал ее разрушительно сочувствующий вариант, или даже – оскорбительно агрессивный. Необходимо подстраиваться под конкретного человека. Вы должны знать не только о своих достоинствах и недостатках, но и о нюансах в отношениях и культуре.

Глубоко вдохните. Оцените ситуацию. Как все проходит? Что работает? Что не работает? С кем можно поговорить? Может ли ваш босс помочь? А ваша команда? А наставник вне офиса? Коуч? Люди из сообщества радикальной откровенности?

Не пытайтесь сделать следующий шаг, пока не почувствуете:

• что вы достигли хорошего прогресса в построении фундамента менеджмента: получении и предоставлении методической помощи;

• что вы стали знать своих прямых подчиненных лучше;

• что довольны тем, как проходят личные беседы.