Ким Скотт - Радикальная прямота [Как управлять не теряя человечности] [litres]

Узнать о маленьких проблемах, чтобы предотвратить крупные

Слушать подчиненных довольно просто, пусть даже это занимает какое-то время и требует концентрации. Однако, если вы руководите менеджерами, проникнуть «вглубь» организации гораздо труднее. Нельзя выслушать всех. Невозможно назначить индивидуальную беседу с каждым из ста или тысячи человек. Если у вас есть часы приема, то неделю за неделей вы будете слышать одни и те же капризы или жалобы. Что же делать?

Я никогда не встречала никого, кто общался бы со всей компанией лучше Дика Костоло. Для этого он сделал многое, но одно действие было очень простым – он всего-навсего прохаживался по офисам.

Последуйте его примеру. Выделите себе час в неделю для обхода. Управление путем обхода рабочих мест – проверенный прием. Согласно историку Стивену Б. Оутсу, его изобрел Авраам Линкольн во время смотра солдат в период Войны за независимость США. Этот способ был частью корпоративной культуры Hewlett Packard в 1970-е. Как уже сказано, он очень прост.

Подмечайте то, что вы не можете заметить, когда завалены работой за своим столом или сломя голову несетесь с одного совещания на другое. Спрашивайте тех, кто попал в поле вашего зрения (в идеале – тех, с кем давно не общались), о том, над чем они работают сейчас. Найдите несколько мелких проблем и отнеситесь к ним как к целой «вселенной в крупице песка». Осведомленность о небольших проблемах может быть полезной по нескольким причинам.

Во-первых, они помогают найти «дьявола в деталях». Слишком часто босс последним узнает о том, как что-то пошло не так. И вовсе не из-за того, будто люди намеренно скрывают проблемы, а потому, что они хотят донести до вашего внимания только важное. Однако проблемы могут быть гораздо серьезнее, нежели они думают.

Во-вторых, знать о небольших проблемах и, может, даже засучить рукава и решить их самому – лучший способ ликвидировать в команде настроение типа «это не моя обязанность» или, что хуже, «это не заслуживает моего внимания». Если вашего внимания заслуживает все, то и остальные будут внимательнее к деталям.

В-третьих, когда вы показываете, что вас волнует каждая мелочь, способствующая удовлетворенности клиентов или улучшению качества жизни вашей команды, внезапно все начинают думать о таких мелочах больше, а некоторые крупные моменты начинают работать эффективнее.

Однажды Дик пытался специально создать в Twitter такую корпоративную культуру, где люди решали бы мелкие проблемы и неприятности, вместо того чтобы жаловаться на них. Во время очередного обхода он проходил мимо двух людей, жаловавшихся на гору грязной посуды на маленькой кухне. Раньше он бы просто отмахнулся и позволил этому и дальше себя раздражать. Но сейчас он был на обходе, так что решил проблему сам. Он остановился и посмотрел по сторонам. «Как думаете, может посуду лучше держать там?» – спросил он, указав на более удобное и менее заметное место. Они кивнули, а он, к их удивлению, начал сам переносить туда посуду. Не стоит и говорить, что они перестали жаловаться и начали помогать. А эту историю потом передавали из уст в уста.

Все смотрят на вас, но это не значит, что дело только в вас

«Культура ест стратегию на завтрак» [28] Выражение, приписываемое Питеру Дракеру, Джеку Уэлчу и прочим. . Корпоративная культура оказывает огромное воздействие на результаты команды, а личность лидера – на культуру команды. То, какой вы человек, очень сильно влияет на внутреннюю командную культуру.

Бен Зильберман, основатель и СЕО Pinterest, однажды сказал мне, что беспокоился о том, как компания отражала его личность. Он был интровертом, компания тоже была интровертной. Ему не нравилось спорить, и в компании не было столько обсуждений, сколько ему хотелось бы. Это наблюдение поразило меня, потому что часто я так же относилась к своим командам, но у меня никогда не было возможности это озвучить. Бывали дни, когда мои команды были будто кривые зеркала, преувеличивавшие мои недостатки. Культура команды отражала мои особенности, но не всегда так, как я этого хотела бы.

Это пугает. Раз нельзя изменить себя как личность, значит, нельзя изменить командную культуру? Вы оказываете большое влияние, но существует ли способ контролировать его?

К счастью, как и всегда, дело не только в вас. Как и в случае с оценкой сотрудников, сконцентрируйтесь на поведении, а не характере, на действиях, а не их «основе». Если вы регулярно и искренне запрашиваете обратную связь, большинство подобных качеств неизбежно проявится. И, как я уже говорила в предыдущих главах, ваша способность выстраивать радикально откровенные взаимоотношения со своей командой приведет вас к радикальной откровенности – или, наоборот, отдалит. Вы также повлияете и на другие аспекты культуры, если будете вдумчиво продвигаться по колесу GSD.

Люди слушают. Нравится вам это или нет, но вы – под микроскопом

Когда вы становитесь боссом, то словно попадаете под микроскоп. Люди, правда, будут слушать вас внимательней, чем до этого. Они будут приписывать значение – иногда неверное, иногда точное – тому, что вы говорите, что на вас надето, на какой машине вы ездите. В каком-то смысле быть боссом – как оказаться под арестом. Все сказанное или сделанное может быть использовано против вас.

Когда Боб Рубин руководил Goldman Sachs, он как-то прохаживался по залу биржи, чтобы понять, что происходит. Остановился и завел разговор с трейдером, только завершившим транзакцию по покупке золота.

– Мне нравится золото, – недолго думая сказал Боб.

Спустя несколько недель Боб был ошарашен тем, сколько золота скупила его компания за последнее время.

– Почему это мы так разжились золотом? – спросил он.

– Потому что вы так сказали. Сказали, что вам нравится золото! – ответили ему.

А ведь Боб думал, будто высказал просто дружелюбный комментарий, а вовсе не распоряжение «купить».

Когда я работала в Apple, мне рассказали, что расписание трансфера сотрудников между Купертино и Сан-Франциско поменяли, потому что Стив выбирал кожу для салонов автобусов. Случилось так, что я обедала с руководителем отдела, занимающегося трансфером, и спросила его, насколько эта информация правдива. Он посмеялся:

– Ни насколько.

Но, когда я поинтересовалась, какая цветовая гамма выбрана, он признался, что сходил на парковку и посмотрел на машину Стива: серебряный салон и черные кожаные сиденья. Так что же с автобусами? Серебряный салон с креслами из черной кожи…