Павел Мотыль - Лабиринт: искусство принимать решения

Например, люди с доминирующей мотивацией достижения скорее возьмутся за трудновыполнимый, но реалистичный сценарий и будут смело идти на риск, чтобы испытать собственные силы. Это очевидный плюс. Минусом же является относительная неспособность таких людей привлекать окружающих к процессу принятия решений, поскольку мотивация достижения также характеризуется и высоким индивидуализмом. Поэтому руководители с такой мотивацией плохо справляются с ситуациями, когда необходимо делегировать полномочия и назначить кого-либо для принятия важных решений, так как, рассудив, приходят к выводу (и часто верному), что сами справятся с этой задачей лучше.

У людей с высокой мотивацией причастности наблюдается другая проблема: они как раз часто склонны избегать принятия решений, опасаясь, что могут расстроить или разозлить кого-либо из окружающих. Принятие непростых решений, вроде увольнения неэффективного сотрудника, – ночной кошмар менеджера с высокой мотивацией причастности; сознательно или нет, такой менеджер постарается избежать неприятной ситуации, дав сотруднику еще один (конечно же, последний) шанс. С другой, положительной, стороны, «причастные люди» – лучшее подспорье для исследовательского подхода: они всецело включаются в командную работу над проблемой, активно привлекая к обсуждению остальных. Даже если они действуют по большей части бессознательно, способствуя скорее не углублению дискуссии и расширению границ анализа, а всеобщему комфорту и гармонии, – все равно, спрашивая чужое мнение по обсуждаемому вопросу, они приносят очевидную пользу при принятии решений.

Мотив власти весьма полезен как раз тогда, когда требуется в критический момент принять непростое решение. Руководители с высокой мотивацией власти будут стремиться во что бы то ни стало (часто в авторитарной манере) претворить в жизнь радикальные, но необходимые решения. Тут есть два огромных минуса. Первый – тот же, что и у людей с высокой мотивацией достижения: из-за склонности к пренебрежению чужим мнением объективность оценки ситуации порой оказывается под большим вопросом. Второй же заключается в склонности властного характера отстаивать и «продавливать» даже не самые удачные идеи. Не случайно множество «харизматичных лидеров» также обладали и высокой мотивацией власти. Насколько опасным может быть подобное сочетание, мы подробно разбирали в главе 3.

Картина складывается не обнадеживающая. В нашей жизни множество потенциальных причин неудачных решений. В неудаче мы обвиним нерадивых сотрудников, снабдивших нас непроверенными сведениями; или станем проклинать конкурентов, умудрившихся сделать все как следует, когда нам этого добиться не удалось; а еще можем разразиться критикой в адрес критиков, призывавших нас все это время изменить свою точку зрения. К сожалению, на этом пути обличения нам никогда не удастся уличить нашего злейшего недруга – самих себя. Или еще точнее – нашего неусыпного надсмотрщика, держащего нас в заложниках у собственных изменчивых чувств в темнице когнитивных механизмов, – наш собственный мозг.

Сегодня мы все больше узнаем о том, как он работает, как наши чувства не только продуцируются нами, но и влияют на принимаемые решения. Осознавая свою уязвимость, подверженность потенциально ошибочным веяниям и взглядам, мы стремимся создавать системы и методы, устраняющие досадные когнитивные ошибки и помогающие улучшить наши решения. С этой целью проводятся сотни разнообразных исследований и тестов при помощи мощных МРТ-сканеров, но порой и они оказываются бессильны.

Будем надеяться, что в будущем появятся новые средства борьбы даже с этими, пока неизбежными ошибками.

Зная, насколько опасен мир черных лебедей и ловушек синдрома индейки, все, кто собирается делать какие бы то ни было прогнозы, обязаны соблюдать осторожность. Случаев, когда прославленные эксперты и признанные аналитики попадали своими прогнозами ну совсем пальцем в небо, – множество. Например, в 1964 году научно-исследовательская корпорация RAND, специализирующаяся на анализе и разработке стратегических концепций, собрала комиссию признанных экспертов из разных областей, которых попросили оценить сроки появления прорывных технологий и в целом научных прорывов в масштабах всего человечества. Что касается высадки на Луну, то эксперты, как и сказал президент Кеннеди, спрогнозировали, что это произойдет не позднее 1970 года. Однако они также рассчитывали, что через пять лет там будет постоянная лунная база; еще к 1975-му у нас должны были быть точные прогнозы погоды, а максимум к 1985-му должна была состояться пилотируемая посадка на Марс. А к 1997-му люди вообще должны были научиться не болеть… [160] Было и еще одно «пророчество» экспертной комиссии: к 2070 году мы должны были войти в контакт с внеземной формой жизни.

Очевидно, что попытки просчитать и предвидеть, в каком направлении все будет развиваться в результате появления и применения новых технологий, напоминают прогулки по минному полю. Легко недооценить или переоценить влияние того или иного события. Именно поэтому внимания заслуживают силы, которые не только оказывают влияние на наши решения в настоящем, но будут все активней воздействовать на нашу способность принимать решения и в будущем.

Один журналист как-то спросил польского писателя-фантаста Станислава Лема, каким тот видит будущее мира и человечества. Писатель ответил в своем неподражаемом духе: «Все останется таким же, только еще более таким же, как сейчас». Как по мне, это – квинтэссенция методики принятия решений в бизнес-мире будущего.

Хотя мы и имеем фантастический инструментарий для принятия решений в виде нашего мозга (не считая описанных выше слабостей), мы живем в ужасно изменчивом мире. Скорости растут, времени на изучение информации становится все меньше, поэтому все сложнее становится применение исследовательского подхода для принятия необходимых решений, число которых также постоянно возрастает. Но есть и хорошие новости: у нас появился верный союзник, который при должном обращении способен служить нам верой и правдой. Вслед за постоянным увеличением количества окружающей нас информации развиваются и технологические возможности ее изучения.

Теперь у нас появилась возможность хранить практически неограниченные объемы информации, что поставило на широкую ногу как промышленный шпионаж, так и компьютерную помощь в принятии решений. Благодаря очередной технологической революции за последние несколько десятилетий произошло экспоненциальное снижение цен на цифровую память. В 1980 году цена жесткого диска емкостью в 1 гигабайт составляла в среднем 440 тысяч долларов (а иногда и больше: Apple, например, продавала диски по 5 мегабайт по 3500 долларов; то есть цена 1 гигабайта у них составляла 700 тысяч долларов!). Спустя десять лет средняя цена гигабайтного диска упала «всего лишь» до 11 тысяч долларов, а к 1995-му – еще в десять раз. Еще через пять лет цена гигабайта дискового пространства едва превышала 11 долларов, упав к 2005 году до одного. Спустя еще пять лет цену уже приходилось высчитывать в центах (в среднем выходило около 9 центов за каждый гигабайт). Например, диск Seagate Barracuda емкостью в 1,5 терабайта (то есть 1500 гигабайт), в июне 2010 года можно было приобрести за 89 долларов – менее чем по 7 центов за гигабайт. В 2017 году цена на новейшую версию того же диска была вполовину меньше. Впрочем, к тому времени уже стали доступны облачные вычисления, а за ними и облачные хранилища, так что цена гигабайта на физическом жестком диске уже мало кого беспокоила. Хранить информацию стало до абсурдного просто и дешево.