Джефф Кокс - Новая цель. Как объединить бережливое производство, шесть сигм и теорию ограничений

3 января 2008 года цена закрытия по обычным акциям Winner составила 82,02 доллара – это было самым высоким значением для только что наступившего года. После этого цена начала снижаться, и это не оставило спокойным ни одного смелого инвестора, упрямо придерживающего акции Winner. К началу апреля котировки составляли всего пятьдесят семь долларов за акцию. К концу апреля цена упала до тридцати девяти долларов – то есть почти на пятьдесят процентов за четыре месяца. И судя по всему, на этом плохие новости не заканчивались.

Всю весну и лето рынок сотрясали все новые и новые сведения о проблемах финансовой группы Winner, связанных с ее ипотечными ценными бумагами и другими деривативами [48] Производные финансовые инструменты, из которых наиболее известны фьючерсы и опционы. Прим. ред. , после чего акции продолжили свое падение. Финансовая неразбериха была, конечно, основной, но не единственной причиной неудач Winner. Все эти годы корпорация активно занимала немалые средства для финансовых инвестиций и маскировки своих ошибок. В итоге Winner сломалась под бременем огромного долга. Попытки выплаты процентов по долгам напоминали действия плохого пловца в волнах прибоя… Денежный поток иссяк, а финансовые резервы оказались полностью исчерпаны. По сути, именно такая корпоративная политика и привела к возникновению феномена Рэндала «Торнадо» Турандоса, мастера краткосрочных скачков. В корпорации были и другие, правда, менее одаренные чемпионы по достижению краткосрочных результатов. Оказавшись в условиях прекращения роста экономики, они совершенно не представляли, что делать дальше. Бизнес-стратегия на 2008 год практически для всех компаний в составе Winner состояла из планов массовых увольнений, еще более жесткого сокращения издержек и ожиданий. Ожиданий лучших времен, которые должны были вот-вот настать.

И в этих условиях Hi-T Composites показала один из лучших результатов за всю историю своего существования. В то время как остальные руководители Winner занимались урезанием своих прежних прогнозов и мрачно шутили, что пора вместо этого начать резать вены, Эми Киолара немного сократила (исключительно из вежливости) прогнозы развития Hi-T, а затем легко преодолела поставленные ею же барьеры.

– Но как? – изумленно спросил ее Найджел Фурст в конце третьего квартала. – Как вам это удается? Ваши показатели растут и растут, не так ли? Каждый президент в моей группе либо заявляет о потерях, либо как минимум отстает от аналогичных периодов прошлого года. А вы показываете еще более значимые результаты, чем в прошлом году, когда с экономикой все было в порядке… И уж конечно, эти результаты куда лучше, чем несколько лет назад.

Ответ Эми на этот вопрос не был однозначным. Но стратегия дерева реальности, созданная ею вместе со своими коллегами, работала до сих пор – на стабильное развитие в будущем. Альянсы Hi-T с некоторыми из ее клиентов помогали им переигрывать конкурентов. Влияние таких союзов было двояким. С одной стороны, лучшие из клиентов Hi-T получали дополнительную долю рынка по мере того, как их конкуренты прогибались в условиях рецессии, а с другой – Hi-T укрепляла свои собственные продажи. И точно так же любой клиент, решавший воспользоваться предложенной Hi-T системой управления запасами, оказывался в более сильной позиции.

Фиксированные сроки пополнения запасов Hi-T привели к значительному – и рекордному – снижению их величины по сравнению с имевшимися статистическими данными. Как известно, именно в этом и состоит ключевое преимущество компании во времена всеобщего экономического спада. Стимулирование клиентов к использованию стандартизированных продуктов помогло снизить расходы для обеих сторон. Все эти механизмы работали как швейцарские часы.

Кроме того, компании просто повезло. Точнее, ей удалось заработать на своем везении. Несколько доверенных лиц Сары Швик в F&D покопались в исследовательских архивах и наряду с парой-тройкой драгоценных камней, найденных в грязи, обнаружили старую, но все еще интересную идею 1980-х годов. Она была связана с композитами, обладающими фотоэлектрическими свойствами, и до сих пор имела все основания считаться инновационной. Много лет назад эту идею отложили в долгий ящик из-за высоких производственных расходов и минимальной привлекательности для рынка – в то время цены на углеводородное сырье были крайне низкими. Но времена изменились. Эми заказала аналитическое исследование относительно возможности производства этого композита в промышленных масштабах. Оказалось, что сегодня этот новый композит (получивший название Juicebug) производить гораздо дешевле, а потенциальный рынок с учетом его цены просто огромен. Доктор Марв создал пробную партию Juicebug для тестирования, а затем отвез его в Калифорнию, где лично продемонстрировал новый продукт одной из компаний, занимающихся солнечной энергией. После презентации он сразу же получил заказ на 1,7 миллиона изделий из данного композита для реализации пилотного проекта.

Гарт Куинси и все его менеджеры ликовали – рост продаж продолжался. Даже в период рецессии были очевидны четкие тенденции роста. Как и в случае с Juicebug, одной из наиболее перспективных стала тема возобновляемой энергии. Клиентам нужны были композитные лопасти для ветряных турбин, композитные корпуса для электрических автомобильных аккумуляторов и композитные компоненты для новой «морской турбины», превращающей энергию морских волн в электрическую. Кроме того, появились заказы на композиты для трубопроводов, работающих в сложных погодных условиях. Объемы продаж и стоимость акций повсеместно снижались, но даже в этих условиях находились люди, готовые инвестировать в завтрашний день, – и они не жалели денег. Именно стопроцентно гарантированная возможность купить нужное количество продукции и быстро получить свой заказ стали основными факторами, которые сделали Hi-T наиболее предпочтительным партнером по сравнению с другими производителями.

Тем временем в Оуктоне была установлена «Бэби-Зилла». Но после проведения нескольких тестовых запусков ее не пустили в работу – по крайней мере, до тех пор, пока не будет улучшена деятельность прежнего производственного ограничения – все той же «Годзиллы». В результате система была идеально отлажена, а связка «барабан – буфер – канат» создавала прочную основу для улучшений в области LSS – как в производстве, так и в общей организации работы компании.

Таким образом, в 2008 году, когда большинство других руководителей компаний в составе Winner недальновидно урезали расходы, Эми Киолара и ее команда занимались серьезным развитием бизнеса. На самых верхах в Winner наконец-то заметили достижения Hi-T. Питер Уинн внимательно следил за работой Эми Киолара. Несмотря на очередное падение стоимости акций – в октябре 2008 года цена составила 6,13 доллара, а концу года снова выросла до 12,57 доллара (Ура! Цена удвоилась всего за три месяца!), Питер понял, что Эми ему нужна.