Джефф Кокс - Новая цель. Как объединить бережливое производство, шесть сигм и теорию ограничений

Уэйн Риз мог поверить чему-либо только в том случае, если видел это своими глазами. Он сам убедился в том, что бережливое производство и шесть сигм гораздо лучше работают в рамках теории ограничений, чем без нее. Это происходило потому, что с помощью TOC можно было быстро создать стабильную систему, а затем улучшать ее с помощью бережливого производства и шести сигм – но с сохранением основного ограничения. Подобная система координат – «истинный север» – создавала осмысленный контекст для принятия решений о том, какие именно улучшения представляются наиболее важными. Затем потенциал бережливого производства и шести сигм под руководством Уэйна целенаправленно применялся для улучшений, повышавших производительность системы в целом . Вопрос устранения потерь больше не воспринимался как цель сама по себе. Уже не было смысла выискивать «наиболее значительные» потери, поскольку при отсутствии концепции системного ограничения и финансового эквивалента уровня выпуска было сложно и даже невозможно понять, в чем заключались по-настоящему значимые потери. Основное внимание уделялось изучению системного ограничения и всего, что негативно влияло на его производительность, определявшую выпуск, и – как следствие – на операционную прибыль компании. Только после этого принципы LSS могли применяться для проведения тех или иных мероприятий, способствующих улучшению конечного результата.

Пока Мерфи Магуайер, Курт Конани и Джейро Пеппс работали над вопросами, связанными в основном с деятельностью Оуктона, Уэйн работал над более широким кругом вопросов, находившихся за пределами завода. Например, он занимался функционированием складов готовой продукции и системой заказов. Он работал над оптимизацией системы пополнения запасов для обеспечения бесперебойного производства композитных материалов с особыми свойствами. Он занимался интеграцией системы онлайн-заказов с тем, чтобы связанный с ней поток новых заказов (поначалу напоминавший узкий ручеек) мог автоматически учитывать объемы загрузки «Годзиллы» – это позволяло обещать клиенту более точную дату отгрузки готовой продукции. Кроме того, он занимался целым рядом других вопросов, в том числе административным руководством всей операционной деятельностью.

В один прекрасный день Уэйн получил электронное письмо следующего содержания.

От: Курт Конани

Тема: «Бэби-Зилла»

«Ну разве она не прекрасна?»

В письмо был вложен файл с фотографией уродливого цилиндрического агрегата. Уэйн понял, что видит перед собой изображение автоклава размером примерно в три раза меньше «Годзиллы». Как оказалось, некий производитель изделий из стекла, расположенный в Чаттануге, закрывал свое предприятие и продавал оборудование, в том числе достаточно новый и находившийся в хорошем состоянии автоклав. К фотографии Курт приложил все спецификации и задал вопрос:

«Что ты думаешь?».

Уэйн поднял телефонную трубку. Он понял, что Курт хотел установить второй автоклав – «Бэби-Зиллу» – рядом с огромной «Годзиллой», чтобы повысить мощность барабана и системного ограничения. По всей видимости, это решение соответствовало стратегическим планам компании. Тем не менее Курт, опасаясь, что Мерфи Магуайер сразу прекратит дискуссию, решил вначале отправить фотографию своему старому союзнику – Уэйну.

Разумеется, Уэйн знал, что Мерфи должен быть обязательно вовлечен в процесс принятия решения, так же как и Эми Киолара. Она настаивала на своем участии в любом решении, которое напрямую затрагивало «Годзиллу» и производительность всей системы.

Итак, все они встретились после того, как каждый изучил фотографию и спецификации. Курт изложил свою точку зрения. Технические параметры «Бэби-Зиллы» казались вполне подходящими. В отличие от большой «Годзиллы», она не была рассчитана на необычные и уникальные операции, но вполне подходила в качестве вспомогательного оборудования. Цена ее тоже казалась достаточно привлекательной. Тем не менее Мерфи колебался, стоит ли давать решению зеленый свет.

– Да ладно, Мерф! Что плохого в повышении мощности барабана? – спросил Уэйн. Вы говорите о том, что нам нужно наращивать резервные мощности на всех других участках; так почему бы не добавить ее и автоклаву?

– Я не говорю твердого «нет», – заявил Мерфи. – Но задаюсь закономерным вопросом о том, какое влияние это окажет на работу системы в целом? Мы точно знаем, что покупка этого оборудования повысит размер наших инвестиций, а если мы начнем его использовать – то и операционные расходы. Что же произойдет с выпуском?

– По всей видимости, – предположил Курт, – это приведет к росту выпуска.

– Почему?

– Автоклав сможет производить больше!

– То есть вы планируете использовать «Бэби-Зиллу»? – спросил Мерфи.

– Что?! Ну конечно! Разумеется, мы будем ее использовать! – изумленно воскликнул Курт.

– Вот это-то меня и беспокоит. – Мерфи окончательно поверг в недоумение Курта и Уэйна.

Тут в разговор вмешалась Эми и заявила:

– Гарт Куинси говорил мне о том, что произведенные нами вводные в области маркетинга и продаж привели к желательному эффекту – даже в условиях снижающихся темпов развития рынка. Разве не целесообразно повысить мощность системного ограничения – барабана – для того, чтобы собрать урожай дополнительных продаж? Если мы этого не сделаем, то не столкнемся ли в скором времени с риском невыполнения взятых на себя обязательств?

Мерфи кивнул:

– Да риск есть, само собой. Но существует и другой риск. Если мы повысим мощности барабана, то «Годзилла» может перестать быть системным ограничением.

Курта захлестнула волна смущения и раздражения одновременно.

– Хорошо. Тайм-аут, – негромко сказал он. – Извините, но я не могу понять одной вещи. Мы хотим добиться роста, так? Поэтому нам необходимо улучшить работу системного ограничения для того, чтобы соответствовать этому росту. Разумеется, в какой-то момент в зоне автоклава появляются настолько большие мощности, что «Годзилла» перестает быть системным ограничением. Все понятно и логично. Но разве это не является необходимым и правильным действием? Не стоит ли нам хотя бы попытаться повысить эту мощность?

– Разрешите рассказать вам небольшую историю, – сказал Мерфи. – В старые времена, когда президентом был Дон, мы оба прочитали книгу «Цель», а потом придумали план. Тогда мы, как и многие другие люди, думали, что ограничения являются чем-то плохим по своей сути. Их необходимо было выявить, а затем – устранить. Мы понимали, что если не сделать этого и просто продолжить «проталкивать» продукцию, то вскоре компания получит закономерный результат: постоянно в разных местах начнут возникать новые ограничения или узкие места.