Джефф Кокс - Новая цель. Как объединить бережливое производство, шесть сигм и теорию ограничений

– Не могу сказать совершенно точно, – ответил Уэйн, – но если взять маршрут от Шанхая до Лос-Анджелеса… Обычный корабль проходит это расстояние за двенадцать дней, если не принимать во внимание задержки, связанные с погодой или наличием мест для разгрузки в гаванях.

– Итак, у нас есть преимущество в двенадцать дней – почти в две недели – при работе со всеми клиентами в Северной Америке по сравнению с любой продукцией, доставляемой морским путем. А что касается клиентов в Европе, Южной Америке и других регионах за исключением Азии – здесь мы находимся примерно на равных с конкурентами с точки зрения времени транспортировки. Вы понимаете, что я хочу сказать?

– Конечно, но что делать со всеми остальными условиями? – спросила Элейн.

– Со всеми остальными условиями? Давайте возьмем для примера компанию, которая размещает в Азии заказ, связанный с инжинирингом. Какое преимущество у азиатских компаний? У них есть электронная почта, но знаете что? Электронная почта есть и у нас. У них есть компьютеры, и мы тоже имеем компьютеры. У них есть толковые люди – и у нас их полно. Так в чем же заключается их невидимое преимущество?

– В зарплате, само собой! – воскликнула Элейн. – Зарплаты в Азии ниже!

– Да, верно, они платят меньше. Но какое отношение это имеет к невидимому преимуществу?

Казалось, Элейн находится на грани нервного срыва. Она была очень возбуждена и почти кричала:

– Я поняла! Ну конечно! Снижение зарплат означает снижение расходов! Повышение прибыльности!

– Автоматически? Только потому, что ты меньше платишь своим работникам?

– При прочих равных условиях! Конечно же!

Эми, обычно всегда сохранявшая спокойствие, после этих слов Элейн резко вскочила из-за стола, ее прическа сбилась, а зеленые глаза азартно засверкали.

– Прочие условия никогда не бывают и не будут равными! Замечательно! Знаете почему? Это значит, что если мы все сделаем правильно, то сможем остаться в игре даже в отдаленном будущем. Расходы имеют массу статей; ценности – массу аспектов, конкуренция – массу способов. Наша компания расположена в Хайборо, и пока я являюсь ее президентом, она будет жить или умрет в Хайборо. Следовательно, наша работа как руководителей компании состоит в том, чтобы найти любые «неравенства», дающие нам явное преимущество на рынке. Если у нашего конкурента низкие расходы за зарплату, то мы должны создать преимущество, нейтрализующее этот факт. И я благодарю Гарта за то, что он показал нам цель, которая, по моему мнению, отнюдь не бессмысленна: мы делаем то, что делаем, быстрее и дешевле, чем любые другие поставщики в мире, – с надлежащим качеством, соблюдением норм безопасности. Мы помогаем процветать каждому, кто связан с нашей компанией. Теперь вопрос… Как превратить это в реальность?

Они погрузились в работу. К концу дня еще одна доска была заклеена листочками и разрисована стрелками. Теперь практически ни у кого не осталось сомнений в том, что при последовательном логичном движении от одного листа к другому, от одной структурной ветви к другой они создадут устойчивое будущее для Hi-T и всех людей, связанных с компанией.

Первоначальная стратегия была простой. Выражаясь словами Эми, она звучала так: «Мы начнем использовать наши новые сильные стороны – скорость производства и управление запасами – в качестве платформы для выстраивания рыночных преимуществ как для самих себя, так и для наших клиентов».

Далее участники обсуждения разделили своих клиентов на три большие группы: существующие клиенты, потерянные клиенты, которых можно было вернуть, и новые клиенты, которые прежде не сотрудничали с Hi-T. Затем для каждой из этих трех групп были разработаны предложения, подчеркивавшие те или иные преимущества компании.

На основании стратегических решений были созданы разнообразные предложения:

Вводная.Мы выстраиваем альянсы по всей цепочке поставок, что помогает нашим клиентам побеждать своих конкурентов.

Вследствие этого…

Мы приобретаем особые, стратегические отношения с нашими лучшими клиентами.

Научившись использовать время гарантированного пополнения запасов, компания смогла выстроить более ценные рабочие отношения со своими клиентами так, как это не удавалось сделать в условиях прежней системы продаж и закупок. Компания смогла изучить рынки, на которых работали ее клиенты, и помочь им повысить собственное быстродействие для достижения поставленных целей.

Кроме того, компания смогла предложить своим клиентам услуги по управлению их собственными запасами – либо бесплатно (для самых крупных клиентов), либо за скромное вознаграждение. Клиентам больше не нужно было выделять ресурсы для контроля объема использованных запасов – это делалось с помощью компьютеров, автоматически формировавших необходимые заказы.

Со стратегической точки зрения это было менее эффективно, чем альянсы, но могло со временем перерасти в них. Тем не менее даже такая схема работы помогала выстраивать тесные и безопасные отношения.

Вводная.Мы используем наши новые навыки в области управления складскими запасами для того, чтобы предложить клиентам услуги по управлению их запасами на нашем складе.

В результате…

Взаимовыгодные связи с клиентами позволяют выстроить систему продаж в долгосрочной перспективе.

К сожалению, в результате покупки компании корпорацией Winner в свое время был утерян целый ряд клиентов. Увеличившиеся сроки производства, пропущенные даты отгрузки и масса других проблем заставили некоторых клиентов разорвать отношения с компанией. Но Гарту и сотрудникам его отдела продаж, работавшим в «полях», казалось, что некоторых из потерянных клиентов можно вернуть, особенно принимая во внимание тот факт, что причина их ухода теперь устранена. Хотя было не совсем понятно, каким образом их можно в этом убедить? И поэтому…

Вводная.Мы предлагаем гарантии типа «мы сдерживаем обещание или выплачиваем крупные штрафные санкции».

В результате…

Клиенты верят в нашу искренность, позитивно оценивают наш потенциал и размещают заказы, что приводит к повторяющимся продажам в долгосрочной перспективе.

Идея заключалась в том, что компания предлагала гарантии ряду ранее потерянных клиентов – в случае их неудовлетворенности вопросами качества или сроками отгрузок на Hi-T налагались значительные штрафные санкции. Эми несколько нервничала из-за этой идеи, но когда Мерфи и Уэйн согласились с тем, что в данном случае риск можно минимизировать, она дала добро.

Затем настал черед работы с потенциально новыми клиентами. Сотрудники Гарта, само собой, продолжали делать презентации и выстраивать связи с более крупными потребителями композитов – «крупняком», как называл их Гарт. Но помимо них на рынке существовало множество потенциальных клиентов, обойденных вниманием продавцов. Чаще всего это были мелкие компании и дистрибьюторы, многие из которых работали на весьма далеких от Хайборо рынках.