Джефф Кокс - Новая цель. Как объединить бережливое производство, шесть сигм и теорию ограничений

Все участники, озадаченные словами Мерфи, повернулись в его сторону.

– Ну да, в глубине души я простой деревенский паренек! – широко улыбнулся Мерфи.

– Думаю, что мистер Магуайер хочет сказать, что мы должны определить, в чем состоит связь между всеми элементами, – уточнила Эми, – чтобы увидеть, в чем состоит причина, а в чем – следствие.

– Если оставить в стороне отношения между петухами и курами, – сказал Уэйн, – то в данной ситуации нам очень пригодился бы метод DMAIC – процесс, предполагающий определение (define), измерение (measure), анализ (analyze) и так далее.

– Очень может быть, – снова взяла слово Эми, – но позвольте напомнить, что у нас, а особенно у меня , нет в распоряжении нескольких месяцев или даже лет для того, чтобы потратить их на поиски идеального процесса. Нам необходимо прийти к правильному решению и сделать это быстро. Поэтому я думаю, что нам стоит потратить один час нашего времени на то, чтобы выявить причинно-следственные связи и увидеть, есть ли у нас какие-то новые возможности.

Так они и поступили. Участники принялись быстро двигать клейкие листочки по доске, и когда им казалось, что правильная последовательность найдена, они рисовали цветными маркерами соединительные линии между выбранными листочками.

Время от времени возникали ожесточенные споры. Все, даже Сара Швик, подвергли сомнению предположение Мерфи о том, что аналитики из Роквилля оказывают значительное влияние на состояние всей системы.

– Каким образом несколько человек могут тормозить всю систему? – недоумевал Уэйн.

– Мистер Риз, все дело в том, что аналитиков крайне мало, а работа, которую они делают, очень важна для всей компании. Именно поэтому у них и появляется возможность тормозить работу всех остальных, – доказывал Мерфи.

– Я соглашусь с тем, – сказала Эми, – что в Оуктоне ничто не может сдвинуться с места до тех пор, пока аналитик в Роквилле не подпишет заказ на производство.

– Это действительно так необходимо? – спросил Уэйн.

– Это связано с проблемой ответственности перед третьими сторонами, – сказала Эми. – Примерно пятнадцать лет назад против Hi-T были поданы иски на сотни миллионов долларов. Истцы утверждали, что компания допустила ошибки при производстве продукта, который не соответствовал своему предназначению. По сути, сегодня для нас это единственный способ удовлетворить страховые компании. Пришлось доказывать им, что у нас существует особая политика, позволяющая проводить глубокий анализ в F&D еще до начала производства.

– Но послушайте, юристы не должны заправлять всеми аспектами работы компании! – воскликнул Гарт.

– Тем не менее это факт, – сказала Эми. – Все заказы должны пройти через аналитиков. Нравится нам или нет, с этим приходится мириться.

– В сущности, это не нравится никому, – согласилась Сара. – Аналитики изучают спецификации заказов, потому что это является частью их должностных обязанностей, но практически все они ненавидят такую работу.

– А почему? – спросила Эми.

– Потому что это утомительно и скучно, а кроме того, вызывает огромное напряжение. Если аналитик допускает ошибку и продукт используется ненадлежащим образом, это может привести к трагедии. Кроме того, они не получают за анализ отчетов ни цента сверх своей зарплаты.

– А почему они должны получать что-то помимо своей зарплаты? – удивилась Эми.

– Я скажу так, – продолжила Сара. – Аналитики получают дополнительные бонусы за другие виды работ.

– Что это за виды?

– Расходы по анализу спецификаций заказов считаются затратами внутри компании. Они учитываются как производственные расходы. Но когда аналитики работают над исследовательскими проектами для любых внешних клиентов F&D, то продолжительность их работы напрямую влияет на суммы счетов, выставляемых этим клиентам.

– Правильно, – кивнула Эми.

– Чем больше часов работы аналитика выставлено клиенту по итогам года, – продолжила Сара, – тем больший бонус он получит.

– И в этот момент алчность поднимает свою уродливую голову, – прокомментировал Курт.

– Нет, подождите, – сказала Сара. – Вы должны понять, что аналитики проводят на работе кучу времени. Двенадцатичасовой день считается у нас нормой. Часто бывает, что они работают по четырнадцать, а то и по шестнадцать часов. Иногда люди практически не покидают офиса по шесть или даже семь дней в неделю – год за годом. Поверьте мне, я знаю, что это такое. Я и сама была аналитиком, пока в силу какого-то убеждения не решила, что переход на управленческую работу даст мне чуть больше свободного времени. Я хочу сказать, что если мы не будем стимулировать аналитиков каким-то образом, сходным с нынешним, они не будут задерживаться в нашей компании. Вот почему Виктор так обхаживал их и платил им такие большие деньги.

– Да, они действительно много получают, – согласилась Эми. – Некоторые даже больше меня.

– О каких суммах идет речь? – спросил Гарт.

– Аналитик низшего уровня получает сто двадцать тысяч долларов в год, плюс бонусы и льготы, – пояснила Сара. – А старший аналитик типа Джо Тассони может зарабатывать до полумиллиона в год.

– Ого, – пробормотал кто-то.

– Сара сделала отличное замечание, – сказала Эми. – Аналитики приносят компании немалую прибыль, и большинство из них являются признанными профессионалами в своих областях – я бы даже сказала, лучшими в мире.

– И они работают в F&D не только из-за алчности, – продолжила Сара. – Им одинаково важны и деньги, и возможность заниматься исследованиями, интересными для них с профессиональной точки зрения.

– Хорошо, – сказал Уэйн. – Но, принимая во внимание столь высокие зарплаты, можем ли мы требовать, чтобы они не тормозили работу всей компании? Могут ли они уделять больше времени и внимания анализу спецификаций заказов?

– Некоторые заключения действительно носят формальный характер, – пояснила Сара. – Но не все. Иногда они требуют времени. А в то же самое время руководство Роквилля давит на них и требует считать приоритетной работу для внешних клиентов F&D. Помните, что аналитики находятся в самом центре всего, что мы делаем в Роквилле. Они будут загружены по уши, даже если им не придется делать заключения по спецификациям заказов, которые, с их точки зрения, являются случайно попадающей к ним и совершенно неважной работой. На протяжении многих месяцев мы заставляли аналитиков заверять заключения. Это было равносильно пинкам и окрикам «Давайте быстрее!». Но, кстати, примите к сведению, что эти люди не вправе допустить ни единой ошибки!