Джефф Кокс - Новая цель. Как объединить бережливое производство, шесть сигм и теорию ограничений

– Почему? – заинтересовалась Эми.

– Это связано с зависимостью. Пытаясь решить шесть проблем одновременно, переключаясь с одной на другую, работая понемногу то тут, то там, я не позволяю как минимум одной из моих задач перейти к ждущему ее результатов сотруднику. Если же я концентрируюсь и завершаю одно задание, то работа над ним может продолжаться на следующем этапе. Таким образом, если системы «одной задачи» будут придерживаться все сотрудники, общая скорость работы возрастет.

– Но если человек способен к многозадачности, то почему бы ему не открыть эти свои два или три канала с тем, чтобы делать больше дел? Например, я управляю машиной и могу при этом общаться с клиентом. Разве это плохо? – искренне недоумевал Гарт.

– Удивительно, как все любят приводить именно этот пример, – насмешливо сказала Сара. – Хорошо, вы можете одновременно рулить и разговаривать по телефону. Но как вы можете писать заключение, управляя машиной?

– Надеюсь, что вы никогда не пробовали этого делать! – рассмеялась Эми.

– Кроме того, я возражаю против многозадачности в офисе или лаборатории по той же самой причине, что и против использования мобильных телефонов без устройства громкой связи в машине. И то и другое может привести к ошибкам. А ошибки – это последнее, что может себе позволить F&D в нынешние времена.

– Отличное замечание, – произнес Уэйн.

– Более того, я выяснила, что люди, по сути, не занимаются несколькими задачами одновременно. Они набирают себе кучу разной работы. Некоторые даже специально придерживают ее у себя, потому что боятся выглядеть бездельниками. Есть люди, которые стремятся к полному совершенству и не хотят выпускать работу из своих рук, пока не доведут ее до идеального состояния. А некоторые хотят казаться важными персонами и потому занимаются большим количеством вопросов.

Эми потерла подбородок и сказала:

– Удивительно, я никогда раньше не думала об этом, но, кажется, это достаточно серьезная проблема, особенно в условиях офисной работы.

– Мне удалось найти лекарство, и надеюсь, что я смогу убедить людей им воспользоваться, – продолжала Сара. – Существует особая техника под названием «Эстафета». Она представляет собой политику, точнее принцип работы, связанный с последовательным исполнением задач. По сути, она состоит из ряда довольно простых правил.

– Вы хотите сказать, что усвоить это может даже кто-то наподобие меня? – пошутил Мерфи.

– На самом деле это очень похоже на то, что вы уже делаете в Оуктоне, – повернулась к нему Сара. – Получив задание, вы хватаете его и бежите. Причем так быстро, как только можете (разумеется, с учетом требований по безопасности и качеству), до тех пор, пока не случится одно из трех. Первое – вы благополучно завершаете задание и передаете результаты для следующего этапа. Второе – вы оказываетесь заблокированным, а потому вынуждены остановиться и подождать того, чего вам недостает. Третье – вам дается задание с более высоким приоритетом, и тогда вы ставите на паузу то, над чем работали до этого момента, и занимаетесь делом, имеющим более высокий приоритет.

– Да, это очень похоже на то, что мы делаем на заводе, – согласился Мерфи. – Но мы боремся за то, чтобы не допустить возникновения второго и третьего условий. Как только работа запущена в производство, мы всеми силами пытаемся избежать ситуации, при которой незавершенное производство будет ждать какого-то недостающего элемента. А спецификации и материалы уже расставлены по приоритетам к моменту доставки в цех. Вмешательство в этот процесс называется на нашем языке «ускорением» – и мы пытаемся не допустить его в любом случае.

– Определение приоритетов, – добавил Уэйн, – производится на этапе планирования и составления графиков. Иногда Гарт или кто-то другой из продавцов предупреждает нас об особом случае, и мы можем изменить график для того, чтобы ублажить того или иного клиента. Иногда нам не хватает какого-то материала. Своевременно получая такую информацию, мы можем изменить последовательность работ, то есть заняться производством заказа, для которого у нас есть все материалы.

– Кстати, – обратился Мерфи к Уэйну, – мне есть что рассказать вам относительно недавнего случая.

– Хорошо, думаю, что нам будет полезно применить этот метод в качестве организационной вводной, – подвела итог Эми. – Давайте вставим формулировку метода «Эстафета» в наше дерево реальности и попытаемся оценить, к какому эффекту это приведет.

К моменту их совещания изначальное дерево изменений, созданное в столовой дома Эми Киолара с помощью клейких листочков, маркеров и офисной доски, было перенесено в компьютер. Участники задернули шторами окна конференц-зала, а Эми вывела изображение на экран и добавила новый блок:

Вводная. Мы используем метод «Эстафета», направленный на последовательное выполнение одной задачи за другой в F&D и других подходящих для этого местах.

При решении этой задачи…

Согласование и обработка производственных заказов получают основной приоритет у всех сотрудников F&D.

Таким образом…

F&D быстрее завершает процесс утверждения и обработки заказов.

Это небольшое дополнение к дереву реальности было связано с двумя условиями более высокого уровня, уже расположенными на нем.

Это ведет напрямую к…

Утвержденные производственные заказы поступают в Оуктон стабильным потоком с предсказуемыми временными интервалами.

И со временем это приводит к тому, что…

Наши клиенты испытывают большее доверие по отношению к Hi-T.

– Хорошо, – удовлетворенно сказала Эми. – Что еще? Мерф, вы что-то хотели спросить?

– Да. Мы с Джейро Пеппсом сейчас активно работаем с некоторыми из наших поставщиков и административными сотрудниками Уэйна. Мы пытаемся устранить узкие места, которые связаны с проблемами, присущими традиционному процессу пополнения запасов по точке перезаказа.

– А что плохого в вашей традиционной системе? – спросила Элейн.

– Две вещи. Работая по этому принципу, вы периодически ощущаете избыток складских запасов – и такая ситуация сохраняется на протяжении длительного времени. А иногда, напротив, вы сталкиваетесь с дефицитом на складе или с недостаточным объемом ранее заказанной партии и невозможностью даже в аварийном порядке получить материал от поставщиков. В итоге вы не успеваете пополнить запасы в период пикового спроса. Это своего рода двойной удар по производству.

– И что вы пытаетесь сделать вместо этого? – заинтересовалась Эми.

– Мы тестируем концепцию управления заказами, связанную с величиной спроса и фиксированными временными интервалами. Видите ли, в min-max существует минимальный размер заказываемой партии, но отсутствуют четкие временные интервалы. Мы установим фиксированный срок для повторного заказа – каждый день, каждую неделю и так далее, а также отменим ограничения по размеру поставляемой партии. То есть будем принимать на склад лишь тот объем, который был реально потреблен после поставок предыдущей партии.