Джефф Сазерленд - Софт за 30 дней. Как Scrum делает невозможное возможным

Каждый инкремент программного обеспечения должен быть таким же крепким, как и правильно закрепленная труба. Если мы надстроим на него больше инкрементов, то не захотим долго копать вглубь, чтобы починить то, что не работает должным образом. Починка после того, как строительство завершено, оказывается очень дорогой. Это называется техническим долгом.

Множество Scrum-команд, с которыми мы сотрудничали, поначалу не были способны разработать готовые к использованию инкременты программного обеспечения к концу спринта. В прошлом от них не требовалось прозрачности, и они часто не имели достаточной технической квалификации или необходимых инструментов, чтобы быстро создать готовый для использования функционал.

Таблица 7.3 предоставляет в первой колонке типичную работу, которую проделывает команда девелоперов, чтобы превратить требования бэклога продукта в стабильный функционал. Вторая колонка, обозначенная «Обычно», содержит количество единиц работы, которую команды привыкли делать предварительно до конца предиктивного, традиционного, проекта для каждой задачи из первой колонки. К примеру, разработчики привыкли тратить 12 единиц работы на анализ требований. Они привыкли тратить 10 единиц работы, создавая компоненты архитектуры. Это относительные цифры, показывающие, что разработчики тратят на две единицы больше работы в первом пункте, или на 20 % больше работы, чем по второму пункту.

Таблица 7.3

Третья колонка, названная «Сделано», содержит единицы работы, которые им требуется выполнить, чтобы создать полностью законченные, прозрачные инкременты функционала по каждому пункту из первой колонки. Общая сумма работы для создания прозрачных инкрементов составляет 171 единицу. Большинство разработчиков привыкли заканчивать только 71 из этих единиц работы, когда они переходят на эмпирические Scrum-проекты, как это показано в колонке «Обычно». Они привыкли оставлять на потом 100 единиц работы в каждом фрагменте функционала, который они создают. спринт за спринтом, эта незаконченная работа накапливается по экспоненте до самого конца проекта.

Перед тем как вы начнете ваш первый спринт, попросите Scrum-мастера и команду разработки оценить табл. 7.3. Пусть они сделают новую таблицу в соответствии с тем типом программного обеспечения, которое вы создаете. Затем попросите их, до того как вы начнете первый спринт, обдумать, как они планируют закончить все работы. Чтобы увидеть, все ли они сделали, как надо, попросите у них один или несколько инкрементов для начала использования по назначению в конце любого спринта. Если они скажут, что это невозможно, или вы попробуете сами, но инкремент не работает как надо, значит, команде разработки требуется больше обучения или практики.

Продукт Adobe Premiere Pro – ведущий в отрасли набор программного обеспечения для нелинейного видеомонтажа. Программы канала BBC и The Tonight Show («Сегодня вечером») создаются с его помощью. Вице-президент подразделения Стив Уорнер управлял Premiere Pro. Питер Грин был программным менеджером пакета Creative Suite в его составе. Развивающиеся стандарты и запросы на новые возможности требовали от них очень быстрого выпуска новых релизов.

Premiere Pro CS3 (Creative Suite, версия 3.0) был выпущен в июле 2007-го. Для его создания были использованы традиционные методы, и программное обеспечение поставлялось одним большим фрагментом после 18 месяцев разработки. Когда дата выпуска стала приближаться, разработчики начали собирать CS3 к релизу. Было очень много «стучащих труб» (то есть дефектов или ошибок). Разработчики не располагали достаточным количеством времени, чтобы их все исправить, поэтому собрали релиз так, как смогли в эти временные рамки, и выпустили его. Вот какие комментарии оставляли пользователи о CS3:

«Если вы хотите легкую в использовании, дружелюбную по отношению к пользователю программу для редактирования видео, это точно не она. Были вещи, которые я от нее ждал, а она их не делает. Или я не смог их запустить» [9].

«…это программное обеспечение – заведомо плохой код с большим количеством утечек памяти. Если вы попробуете перекодировать большой видеофайл в mpeg2, Premiere, скорее всего, выдаст ошибку из-за плохого управления памятью. Единственное решение – просто перезапустить систему и молиться, чтобы это опять не случилось» [10].

Следующий релиз, Premiere Pro CS4, должен был устранить дефекты CS3. CS4 должен был улучшить стабильность, скорость и легкость в использовании, а также остановить утечки памяти. Питер Грин услышал об этом и решил, что короткие циклы разработки позволят Adobe создать законченные инкременты общего продукта после каждого спринта. Затем инкременты будут складываться в нечто работающее, и это должно понравиться пользователям. Питер также хотел знать реальное положение дел в каждом спринте, поэтому поручил нескольким командам, работающим над CS4, попробовать Scrum.

У Adobe было более 100 девелоперов в 18 Scrum-командах, работающих над выпуском этого релиза. Все решили, что интегрирование всех инкрементов от всех 18 команд после каждого спринта будет слишком большой работой. Они решили подождать до даты, близкой к релизу, чтобы интегрировать все инкременты. Прямо перед выходом CS4 команды пытались соединить фрагменты своей индивидуальной работы в один объединенный продукт. Все противоречия и неразрешенные зависимости, которые препятствовали интеграции, выявились в виде ошибок, и фрагменты CS4 не работали вместе. Рисунок 7.8 показывает медленное увеличение в течение разработки до попытки интеграции и затем резкий скачок в количестве дефектов. Разработчики героически исправляли максимум возможного, но все-таки им пришлось выпустить продукт с заметными дефектами. Имена разработчиков, которые были госпитализированы по причине стресса и переработки в Adobe, стали легендой.

Рис. 7.8. Дефекты в Adobe CS4 и CS5

CS4 был выпущен в сентябре 2008 года и вызвал критические обзоры и негативные отзывы пользователей. Adobe использовал Scrum, чтобы стать более продуктивным, однако более продуктивной стала только каждая отдельная команда. Работа всех команд не была интегрирована и не стала прозрачной. Потенциальные проблемы интеграции были отложены для краткосрочной продуктивности. Качество продукта, отзывы критиков индустрии, своевременный выпуск новых возможностей, удовлетворенность клиентов, моральный дух и здоровье сотрудников в результате пострадали. Что-то надо было менять.