Джефф Сазерленд - Софт за 30 дней. Как Scrum делает невозможное возможным

Настоящие изменения могут быть достигнуты старомодным путем: с помощью упорного труда. Чтобы трансформация произошла как надо, вся организация должна понять новую культуру и создать ее. Даже при вынужденных обстоятельствах трансформация организации – очень сложная задача. Коттер, один из самых профессиональных агентов по внедрению изменений, посчитал, что этот тип трансформации требует от пяти до семи лет и только 30 % организаций успешно изменяются. Мы должны посмотреть на General Motors, Ford и Chrysler. Перед лицом жесткой конкуренции они не смогли поменяться за 40 лет, и только сейчас изменения начинают проявляться.

Если вы заинтересованы в таком типе изменений, мы адресуем вас к экспертам. Советуем начать с прекрасных книг Коттера, включая Leading Change [14]и Changing and Succeeding under Any Conditions [15]. Затем свяжитесь с его организацией или какой-либо другой, специализирующейся на организационных изменениях.

Carbonite была основана в 2005 году и стала публичной компанией в августе 2011 года. Продукты компании предлагают автоматическое онлайн-резервирование персональных компьютеров, везде и в любое время. Роб Рубин, вице-президент по разработке, сотрудничал с основателями Carbonite, Джеффом Флауэрсом и Дэвидом Френдом, с самого начала. Это был их шестой стартап, поэтому Роб полагался на их дальновидность и управленческие качества, а Джефф и Дэвид полагались на профессионализм Роба в управлении разработкой. Тем не менее к 2008 году основной продукт Carbonite внутри называли «болото». Для выпуска нового релиза потребовалось очень много времени.

В 2008 году у Carbonite было семь высококлассных разработчиков, но все они работали не в офисе, а удаленно. Имелось также семь владельцев продуктов, каждый со своей сложной задачей высочайшей важности.

Роб присутствовал на презентации Scrum в Массачусетском технологическом институте в 2006 году. Ему действительно понравилась идея, что Scrum даст ему то, что он сможет измерить. В работе по управлению измерение результатов было для него на первом месте, а действие основывалось на этом измерении. Без измерений невозможно управлять. Роб хотел, чтобы Scrum обеспечивал четкие, прозрачные измерения прогресса навстречу цели каждые 30 дней и надежное измерение прогресса следующих 30 дней каждый день. Роб также верил, что технологические проекты и продукты – трудные, потому что их природа сложна, невозможно предсказать, когда они потерпят неудачу. И неудачи в них случайны. Ежедневная и 30-дневная информация о прогрессе или неудаче может быть критической для такого типа работы.

Роб обучил свою организацию Scrum в 2008 году. С тех пор Carbonite улучшил свой цикл выпуска продуктов, распространившись по всему миру. На недавней презентации Роб и Джефф Флауэрс сообщили, что без Scrum Carbonite никогда бы не смогла стать публичной компанией. Scrum дал организации стандартный процесс для внутреннего пользования и расширения компании. Самое ценное – то, что Scrum не был навязчивым. Если компания, внедряющая его, уже имела высокий уровень мастерства и налаженные процессы, Scrum сохранял их, их оказалось легко комбинировать с моделью Scrum для обеспечения нужной измеримости и предсказуемости.

Роб и Джефф верили в своих сотрудников. Они использовали Scrum, чтобы создать окружающую среду, в которой сотрудники Carbonite могут быть креативными и работать эффективнее. Все они понимали суть проблем и работали вместе над их решением. В дополнение команды Carbonite в конце каждого спринта проводили ретроспективу. Это мероприятие было интенсивным. Все, что в работе могло быть сделано лучше и повышало производительность продукта, было открыто для дискуссий. Споры возникали жаркие, но продуктивные. Складывались крепкие рабочие команды, даже несмотря на то что количество сотрудников возросло с семи человек почти до сотни. Они создали свое будущее. В 2011 году «Бостонская деловая газета» назвала Carbonite одним из лучших рабочих мест в Бостоне [16].

При попытке трансформации организации надо иметь в виду два предостережения.

Scrum – это не такой метод или процесс, который может быть изменен, чтобы приспособиться к существующей организационной культуре; культура должна быть изменена, чтобы Scrum заработал. Scrum устраняет все культурные дисфункции, которые мешают разработке программного обеспечения в манере, описанной в этой книге. Для организации Scrum – «канарейка в угольной шахте» [17]. Если Scrum не используется с целью создать гибкий, прозрачный процесс разработки, проблемы остаются невидимыми и продолжают наносить вред организации. В результате главная выгода от Scrum теряется.

Не пытайтесь облегчить организационные изменения. Важно, чтобы продвижение было очевидным, энергичным и первоначальный импульс сохранялся. После того как люди начинают использовать Scrum, наиболее важные препятствия легче идентифицировать. В некоторых организациях наблюдается тенденция излишне тщательно планировать и обдумывать. Это не подход Scrum.

Scrum требует действий, испытаний, оценки, изучения, устранения препятствий и более активных действий, для того чтобы создать вещи, представляющие ценность для всех заинтересованных сторон.

Счастлив тот руководитель, который провел организационную трансформацию в Scrum. Так же счастливы и сотрудники организации. Теперь у них есть отличное место работы и прекрасный способ быстро производить и продавать ценное программное обеспечение, и они достигли этого ценой тяжелого труда.

Путь от начала проекта трансформации до реализации видения состоит из многих видов деятельности и может занимать пять или шесть лет до завершенного перехода, когда глубокие и устойчивые изменения окажутся достигнуты. Основные изменения будут происходить быстро, и польза появится уже в течение первого года трансформации. Значительное конкурентное преимущество будет достигнуто в пределах двух лет. Даже когда трансформация окажется полностью закончена, постоянные улучшения, ключ к успеху, будут продолжаться.

Вы применили Scrum в одном или нескольких проектах и убедились, что хотите использовать его повсеместно в организации. Для начала следует решить, имеют ли изменения, воплощенные в Scrum, достаточно ценности, чтобы стоить инвестиций в проект трансформации. Вы должны собрать основных людей, с которыми будете работать на протяжении проекта, чтобы они, как и вы, обрели эту уверенность.