Джефф Сазерленд - Софт за 30 дней. Как Scrum делает невозможное возможным

После того как вы решили реализовать Scrum в вашей организации, начинается путь с верой в то, что усилия будут вознаграждены более эффективным процессом создания программного обеспечения и более отзывчивой и конкурентной компанией. Также факт, что теперь в прогнозе значительное количество организационных изменений.

В этом разделе описаны некоторые типичные примеры того, как можно реализовать Scrum в вашей организации. Он может служить сценарием, заполненным примерными техниками, которые вы можете применять для достижения необходимого изменения. Полный сценарий вы можете найти в Приложении 3.

Основные направления деятельности проекта преобразования приведены в табл. 9.1 наряду со средней продолжительностью каждого вида деятельности. Некоторые виды деятельности могут частично перекрываться.

Таблица 9.1. Основные виды деятельности проекта преобразования

Около видов деятельности, которые необходимы, чтобы сделать переход постоянным, стоит «Да» в колонке «Требуется для перманентности».

Первое действие закладывает основу для всего проекта – это действие описано в табл. 9.2, из которой вы узнаете, что такое Scrum и как его использовать для улучшения, чтобы стать гибким. Основные показатели производительности для измерения гибкости и оценки достигаемой ценности строятся на тех же принципах, что обсуждались для Scrum-студии в главе 6. Видение, цели, стратегии и тактика проекта разрабатываются в этом действии наряду с бюджетом и дорожной картой. Дорожная карта проекта носит предварительный характер и полностью зависит от энергии и приверженности переходной команды и способности организации меняться.

Таблица 9.2. Начало проекта трансформации

Энергия трансформации зарождается здесь, и каналы коммуникаций начинаются в этой точке.

Безотлагательная необходимость возникает из необходимости организации предоставлять конкурентоспособные услуги и продукты. Если она не сможет это делать, ее клиенты обратятся к другим компаниям. Пункт о срочности отражает необходимость решения двух важных задач. Первая – необходимость оставаться конкурентоспособным, чтобы просто не выходить из игры и обеспечить выживание бизнеса. Вторая – желание расти и процветать, увеличивать долю рынка и предлагать наиболее инновационные продукты. Люди, которые считают, что преобразование должно быть срочным, должны представить убедительные аргументы в пользу этого. Цель необходимо заявить всеми возможными способами: важными можно считать официальные презентации, а также финансовые модели. Самое важное – описание того, что произойдет, когда преобразование случится. Оно может быть анекдотичным, метафоричным или в виде макета. Но оно должна стать частью воображения сотрудников компании.

Команда по преобразованию, которая будет управлять этими изменениями, формируется в этой фазе. Определение проекта как срочного может быть отличным инструментом привлечения участников в эту команду.

Причина срочности трансформации может быть простой, например:

Мы знаем, что у нас есть проблемы при использовании программного обеспечения для нашего преимущества. Наши продукты часто задерживаются, не отвечают нашим нуждам и стоят больше, чем мы готовы давать. Это было допустимо только до тех пор, пока мы не имели альтернативы. Теперь она есть, и это Scrum. Его уже используют некоторые наши конкуренты, создавая с его помощью высококачественные продукты быстрее и с меньшими затратами. Они расширяют долю рынка, и если мы не научимся делать то, что они делают, лучше них, у нас начнутся проблемы. Наши доходы будут снижаться, клиенты пойдут к конкурентам, и сотрудники уйдут от нас. Нам нужно трансформировать нашу организацию.

Самый старший руководитель, который хочет изменений, формирует новый проект преобразования организации. Он лидер проекта и должен быть заинтересован в трансформации. Он формирует команду проекта, называемую командой трансформации, и эта команда – сердце изменений. В нее входят ключевые руководители, которые заинтересованы в этой трансформации. Думающие лидеры по всей организации, которые понимают актуальность и хотят преобразований, также привлекаются.

Эта команда будет работать в течение всего проекта. Вам может понадобиться назначить некоторых ее членов на важные для перехода позиции внутри организации, что позволит привлечь новых членов команды. Ядро команды трансформации будет состоять не более чем из семи – девяти членов. Все участники должны быть остро заинтересованы в использовании Scrum, чтобы стать гибкими, повысить свой профессионализм и делать хорошую, высококачественную работу, создавая тесные, продуктивные и успешные отношения со своими клиентами.

Задача команды трансформации – направлять организацию из текущей критической ситуации к желаемому состоянию. Сначала она разрабатывает видение: как будет выглядеть организация, когда трансформация будет закончена. Например, книга Our Iceberg Is Melting, о которой мы уже упоминали, описывает колонию пингвинов, живущих на тающем айсберге. К сожалению, колония считает айсберг своим любимым домом. Пингвины должны уходить, но мыслят свою жизнь только на этом айсберге. Для них создается новое видение – миграционная колония. Этот текущий айсберг – их настоящий дом, но важнее становится то, что они – колония. Они продолжат свое существование как колония и тогда, когда этот айсберг совсем растает. Они все вместе просто будут жить на другом айсберге. Это видение дает колонии точку опоры, контекст, в котором можно увидеть надвигающиеся изменения. Новая цель для них – спасти колонию, и движение становится способом это сделать. Волнение о процессе трансформации все еще присутствует, но не о будущем.

Каждое видение содержит полезность необходимости его реализации. Формулировка видения может быть следующей:

Наша организация извлекает выгоду из возможностей и вызовов в нашей рыночной нише. Мы постоянно создаем новые, полезные, инновационные предложения и продукты. Мы делаем это, привлекая интеллект и творческие способности каждого в организации. Мы совершаем ошибки и учимся на них. Мы открытая, прозрачная организация, которая честна по отношению к себе и объективно оценивает свои силы, слабости, текущей ситуации и возможности. Мы организация, созданная из наших сотрудников и для них. Мы ценим честный диалог и спор, из которых рождаются истина и возможности.