Джефф Сазерленд - Софт за 30 дней. Как Scrum делает невозможное возможным

Измените структуры и процессы, которые подрывают видение изменений. Некоторые организационные структуры и процессы прямо конфликтуют со Scrum. Роли традиционных менеджеров, функциональных менеджеров и менеджеров по разработке должны быть переоценены. Изменение практики обеспечения качества может дать возможность ранней победы.

Поощряйте инициативу и нетрадиционные идеи . Вдохновляйте все, что помогает двигать организацию вперед. Убедите менеджеров, что сотрудников следует поощрять за изучение, эксперименты и работу над ошибками. Убедите сотрудников, что инициатива поощряется и идет обучение, поэтому текущие возможные неудачи – часть процесса. Убедите всех в необходимости учиться делать выводы из своих и чужих ошибок, гарантируя, что это один из уроков и за неудачи не наказывают.

Каждый в организации должен видеть прогресс в достижении видения, как определено в действии 4 в табл. 9.5. Некоторые ранние успехи указывают путь и обеспечивают комфорт. Мы советуем команде трансформации выбрать два проекта по разработке программного обеспечения, которые сформируют базу для ранних успехов:

1) проект улучшения, встраивающий новые возможности в существующую систему, которой не больше пяти лет;

2) проект по созданию новой системы, использующей новые технологии.

Таблица 9.5. Достичь воздействия

Эти проекты должны быть продолжительностью от трех до шести месяцев каждый. Один из проектов, желательно новая разработка, должен состоять из 20–30 человек, организованных в три или четыре Scrum-команды. Другой проект должен состоять из одной Scrum-команды. В связи с тем что почти любой процесс работает с легким проектом, оба проекта должны включать трудные технологии и требования, в противном случае оценки будут иметь ограниченную ценность.

Дайте командам выполнить проекты. Они создадут готовое к использованию программное обеспечение для организации. Они также будут выявлять препятствия, которые могут быть добавлены в бэклог трансформации. Люди лучше поймут, какие вещи будут происходить. Те, кто проявил себя и сделал успехи возможными, должны быть выделены и вознаграждены.

Действие 5, которое показано в табл. 9.6, – тело проекта. Три области: разработка, изменения и управление – взаимодействуют, чтобы постепенно создавать всё лучшие продукты, и организация последовательно структурируется для закрепления этих преимуществ. Команда трансформации и остальной коллектив реально погружаются в работу по трансформации в течение этой деятельности.

Таблица 9.6. Измерение, оценка и укрепление достижений

Сердце Scrum – инспекция и адаптация. Адаптация – возникновение новых способов разработки программного обеспечения и управления им. Команда трансформации продолжает инспектировать, что происходит, что отражают показатели и о каких препятствиях сообщается. Команда ставит высокий приоритет этим потребностям в бэклоге трансформации. Спринты, основанные на этом бэклоге, создают инкременты организационных изменений и улучшений, которые ведут к реализации видения.

Некоторые сотрудники в организации полностью поймут и примут Scrum и лежащее в его основе мировоззрение. Настало время выдвинуть этих сотрудников на ключевые влиятельные и управляющие позиции. Они будут сохранять начальный импульс преобразований. В противном случае результат может быть получен на короткое время, а затем нивелируется, поскольку лидеры неизбежно покинут организацию. К концу четвертого года новое руководство должно быть разработано таким образом, чтобы обеспечение непрерывности преобразований больше не становилось проблемой.

Используйте надежность из ранних проектов, чтобы изменить все системы, структуры и политики, которые не совпадают с видением трансформации.

Закрепление преобразования означает встраивание изменений в организацию так, чтобы она приобретала новую культуру. Действие 6 обращается к этому, как показано в табл. 9.7. Любые процедуры, процессы, привычки, способы выполнения работ или привычки, которые были частью старой культуры организации, необходимо искоренить и заменить новыми способами ведения дел, которые поддерживают видение трансформации.

Таблица 9.7. Внедрение, расширение и сохранение

Закрепление продолжается на протяжении всего процесса трансформации. Это не цель, а практический способ, который становится частью непрерывного улучшения организации и стремления к совершенству. Все, что до этого не работало, заменяется тем, что работает лучше. Это ведет к появлению создающей знания и обучающейся организации.

По мере того как внедряются новые методы ведения дел, связи между видением, новыми моделями поведения и организационными успехами усиливаются с помощью признания заслуг, продвижения по службе и премирования. Это цементирует понимание каждым важности происходящего.

Организация станет чувствовать себя иначе, возможности будут использоваться с преимуществом по скорости, и проблемы начнут обнаруживаться и быстро решаться. Системы и программные продукты, используемые организацией, будут иметь гораздо более высокое значение. Разработка станет более продуктивной и творческой. Сотрудники будут эффективно взаимодействовать и разделять друг с другом воодушевление и радость от общей работы.

Проект трансформации вызывает серьезные потрясения внутри организации. Он должен управляться сверху и использовать отличную и последовательную систему связей. Видение преобразований должно быть четким. Всей организации необходимо принимать участие и понимать выгоды. Цель – постоянное обучение, которое последовательно обновляет и улучшает организацию. Наградой будет превосходство.

Скрамить Scrum означает использовать его для внедрения Scrum, для выполнения организационной трансформации. Чтобы внедрить Scrum, следует произвести два главных изменения. Во-первых, необходимо разработчиков программного обеспечения сформировать в команды и обучить создавать программы, используя Scrum. Во-вторых, любые препятствия на пути к созданию и доставке программного обеспечения должны быть устранены. Эти препятствия обнаруживаются, когда разработчики используют Scrum. Первое изменение будет улучшать выдачу программного продукта, второе – исправлять затруднения продуктивности и возвращать инвестиции. Оба трудны и требуют тяжелой работы. Несмотря на энергию и приверженность руководства, время, требуемое для этих изменений, не может быть уменьшено, потому что эти изменения – ключевая часть проекта трансформации.