Джефф Сазерленд - Софт за 30 дней. Как Scrum делает невозможное возможным

В главе 3мы обсуждали, как Iron Mountain боролась с разработчиками и как Пол Луппино успешно решил эти проблемы. Scrum распространился по всей организации разработки программного обеспечения Iron Mountain.

Пол получил повышение и теперь работает на президента компании Iron Mountain Гарольда Эббигхаузена. Он применил принципы Scrum к управлению бизнесом, и теперь шесть линий бизнеса должны отчитываться о законченных инкрементах работы каждые 30 дней вместо их одно-, трех- и шестимесячных планов. Руководящая работа, такая как создание экономических связей, изменение процессов, работа с потребителями по улучшению взаимосвязей и решению организационных вопросов, представлена в бэклоге, называемом бэклог трансформации продукта, который более подробно мы опишем в этой главе далее. Определенные пункты должны быть закончены в течение каждого спринта. Когда что-то не заканчивается, вся команда управления работает, чтобы понять причину. Насколько задача трудновыполнима? Возможно, какая-то ее часть слишком велика, не нужно ли ее разбить на более мелкие фрагменты? Требуется ли менеджеру помощь? После этого работа для следующего спринта формулируется иначе. Iron Mountain также применил принципы Scrum для общего управления. Так как обе сферы, разработка программного обеспечения и общая организация, очень сложны, Scrum был эффективен в применении в обеих сферах.

Две Scrum-команды задействованы во время трансформации организации:

1) команда трансформации, которая использует Scrum, чтобы трансформировать организацию и достигнуть видения;

2) команда развертывания, которая использует Scrum для выполнения актуальной работы по трансформации, вызывающей изменения.

Руководитель, ведущий проект трансформации организации, становится владельцем продукта в команде трансформации. Он может решить организационные, ведомственные и личные противоречия на благо всей организации. Заинтересован в этом каждый сотрудник организации. Scrum-мастер, имеющий большой опыт в области упрощения процедур и организационного развития, также приглашается в команду. Он удерживает целостность проекта трансформации, следит за продвижением изменений и за сохранением использования Scrum-процессов.

Команда трансформации может добиться успеха, только если ее члены работают вместе и слаженно. Если индивидуальные успехи высшего руководства признаются более важными, чем командный успех, трансформация потерпит неудачу. Изменение не может произойти без взаимодействия и командной работы. Прекрасный пример такого типа командной работы – The Five Dysfunctions of Teams Патрика Ленсиони [18].

Команда трансформации создает команды развертывания, чтобы повлиять на организационные изменения. Эти команды выбирают пункты работы по трансформации из бэклога продукта и трансформируют организацию, шаг за шагом, через инкременты изменений. Команда трансформации создает эти команды развертывания по мере надобности. Они могут быть как постоянными, так и временными. Члены команды могут быть членами руководства, Scrum-мастерами или думающими лидерами со всей организации. Члены команды не должны работать на условиях полной занятости. Они могут быть экспертами и лидерами в областях, где должны случиться изменения. Их доступность и квалификация будут определять скорость трансформации.

Команды развертывания отличаются от команды трансформации, которые управляют и направляют к изменению (рис. 10.1).

Рис. 10.1. Команда трансформации и развертывания

Они также отличаются от Scrum-команд разработки, которые создают программное обеспечение, инкремент за инкрементом. Команды развертывания создают изменения.

Трансформация организации – сложный процесс. Команда трансформации управляет усилиями через Scrum. Наиболее важные и возможные изменения выбираются из бэклога продукта трансформации командой трансформации и назначаются командам развертывания. Трансформация происходит инкремент за инкрементом.

Перед каждым спринтом команда трансформации дает оценку предстоящей работы в бэклоге трансформации. Команды развертывания организуются, основываясь на типе задач в бэклоге. Участники для каждой команды определяются и привлекаются для предстоящего спринта.

Мероприятия планирования.Мероприятия планирования спринта должны длиться не более одного дня. Команды развертывания встречаются с владельцем продукта трансформации, который обсуждает предстоящие изменения и помогает командам развертывания разработать тактику и планы для создания изменений. Затем команды развертывания дают прогноз по пунктам бэклога продукта для спринта.

Спринт.Команды развертывания проводят спринт, чтобы создать инкремент изменений. Они ежедневно встречаются для оценки прогресса и пересмотра предстоящей работы, если необходимо. Каждая команда включает Scrum-мастера, который сообщает владельцу продукта в команде трансформации о препятствиях и помехах, с которыми они столкнулись.

Обзор спринта.Обзор проводится в конце каждого спринта. Демонстрируются ощутимые изменения. Результатам изменений и работе по изменению дается оценка. Иногда командам развертывания нечего продемонстрировать. Это может означать, что для команд развертывания были выбраны неправильные люди, что члены команд трансформации тратили недостаточно времени для решения проблемы или что проблема была гораздо сложнее для решения, чем казалось в текущих условиях. Средством решения проблемы должна быть реструктуризация бэклога продукта трансформации или очередная попытка.

Продолжая движение спринт за спринтом, организация трансформируется и трансформирует себя. Команда трансформации должна быть в постоянном поиске новой работы. Самоуспокоение и расслабление часто происходят до того, как изменения закрепляются. Тогда изменения непостоянны, ограничены сроком полномочий людей, которые привели к этим изменениям.

Scrum – процесс для управления сложной работой. Нет более сложной работы, чем изменение организации с одного способа ведения бизнеса на другой. Мы рассказали, как для этого использовать Scrum. Scrum остается неизменным, только тип работы, записанный в бэклоге, меняется, так же как и результат этой работы.

PRN – по обстоятельствам (от лат. pro re nata – «бери, когда нужно»). Обозначение PRN в предписании означает «принимать, когда это необходимо».