Джефф Сазерленд - Софт за 30 дней. Как Scrum делает невозможное возможным

Программное обеспечение за 30 дней обеспечивает предсказуемость, контроль рисков и оптимальную ценность. Краеугольный камень этих возможностей – постоянная прозрачность. Как минимум каждые 30 дней вы можете увидеть то, что покупаете. Многие разработчики борются со старыми привычками и недостаточными профессиональными навыками, чтобы создать эту прозрачность. Есть множество разработчиков, которые переступили эту пропасть. Вам следует выбирать разработчиков и инвестировать в них, пока они не смогут надежно создавать программный продукт, или найти других специалистов, которые смогут это сделать для вас.

Scrum-студия разработки программного обеспечения – обособленная организация внутри вашей общей организации. Студия не делает попыток изменить существующий процесс разработки всей организации – скорее она организуется для того, чтобы каждый, кто хочет использовать Scrum для разработки программного обеспечения, мог туда пойти. Студия начинает с малого и растет, пока не подтвердит свою ценность, постепенно становясь местом, где разработка программного обеспечения продуктивна, отличается высоким качеством и ценностью. Риск находится под контролем, а проекты управляются предсказуемо. Тестирование и показатели используются для достижения результатов опытным путем, чтобы вдохновить постоянное совершенствование.

Scrum-студия – простой и быстрый путь для начала использования инкрементального, непрерывного улучшения в разработке программного обеспечения. Scrum и показатели студии помогают выявить проблемные области.

Многие организации принимают решение перейти на Scrum. Как и в случаях со многими другими типами организационных преобразований, результаты зависят от многих факторов. Некоторые фактические результаты описаны в этой главе наряду с обстановкой, которая создана для каждого из них.

Мы работали со многими организациями, большими и маленькими, чтобы помочь им трансформироваться и получить эти преимущества. Первая публикация об этих усилиях, The Playbook for Achieving Enterprise Agility («Пособие для достижения бизнес-гибкости»), выпущена в 2005 году в результате сотрудничества Кена Швабера с корпорацией Rally. Она не была доступна широкой публике, но часто используется при развертывании Scrum. С этой публикацией можно ознакомиться в Приложении 2.

Позже, в 2007 году, Кен написал книгу об адаптации Scrum на уровень организации, The Enterprise and Scrum [12]. Он описал стратегию и тактику для этой адаптации. Тактика применения Scrum для управления самой трансформацией также объяснялась.

Тип адаптации, который мы уже увидели, как правило, весьма приятен. Организация регулярно выпускает качественные, ценные релизы программного обеспечения, и они хорошо принимаются пользователями. Отделы разработки и продвижения продуктов эффективно работают вместе, чтобы формулировать и предоставлять новые релизы.

В процессе перехода к Scrum вся работа организации переворачивается, находясь в контролируемом хаосе в течение нескольких лет.

В конечном счете релизы программного обеспечения станут лучше, сотрудники будут ходить на работу с удовольствием, а потребители полюбят сотрудничество с вашей организацией. Тем не менее преобразование зависит от высшего руководства, которое его запускает. Очень часто этот человек идет на повышение, или его нанимают где-то еще до того, как другие люди, которые понимают новый способ мышления и работы, развиваются в рамках всей организации, и до того, как трансформации закреплены в самой организации. Поэтому, когда он покидает организацию, улучшения не закрепляются. Старая культура работы, на которую новые методы накладывались, не искоренена полностью и вновь проявляет себя. Совершенство и непрерывное улучшение медленно снижаются. Организация остается во много раз лучше, чем она была до того, как стала использовать Scrum, но не на том уровне, на котором могла бы быть. Люди начинают стараться. В течение нескольких лет организация становится лучше, чем в самом начале, но это еще не гибкая Scrum-организация. Возможность была упущена.

Сравнивая записи, мы обнаружили, что это правда почти для каждой преобразованной компании, которую мы знаем и в которой принимали участие.

Компания Primavera служит примером такого типа трансформации. Primavera производит пакет программного обеспечения для управления проектами, TeamPlay, созданного для индустрии разработки программного обеспечения. Все аспекты каскадного процесса автоматизированы в этом продукте. В начале 2000-х Primavera билась изо всех сил, чтобы закончить новый релиз TeamPlay. Выпуск выбился из графика, стоил дорого, был не закончен и имел неудовлетворительное качество. В 2003 году Primavera изучала использование Scrum. Возглавляемая Бобом Шацем, исполнительным директором по разработке программного обеспечения, организация трансформировала себя. Управление продуктами, продвижением, продажами, штатный персонал, поддержка и разработка продукта – все стало гибким, приспособленным и в высшей степени конкурентоспособным. Ирония была в том, что Primavera использовала эмпирический процесс, Scrum, для создания инструмента для предиктивного процесса TeamPlay. Вся история рассказана на сайте Боба [13].

Боб покинул Primavera в 2005 году. Его главный помощник Ибрагим Абдельсафи ушел из компании почти сразу за ним. СТО и СЕО Primavera действительно никогда не нравился Scrum – точнее, их устраивали результаты, но не устраивало, что это подрывает использование их продуктов. Когда Боб и Ибрагим покинули компанию, не осталось высшего руководства, приверженного Scrum. Все использовали форму Scrum, но делали это все хуже и хуже. Прозрачность стала затуманиваться, предсказуемость пропала и так далее. Когда в 2008 году компания Oracle приобрела Primavera, она была лучше, чем до использования Scrum, но уже не превосходна. Важно отметить, что сотрудники больше не мечтали скорее прийти на работу и делать великие дела.

Наиболее успешная персона в организации – топ-менеджер, который разворачивает Scrum по всей компании. Этот человек знает, что требуется, чтобы добиться значительных организационных преобразований. Он знает, что культурная трансформация должна быть глубокой и полной, чтобы затронуть корни. Когда такой человек описывает успехи, он говорит не о том, что сделал он, а о том, что сделали другие. Джон П. Коттер, профессор Гарвардской школы бизнеса и автор книг по изменениям, сказал: «Когда я иду говорить с CEO о трансформации организации, он обычно просит меня провести встречу с ним и его персоналом. Если его персонал участвует в разговоре, я высоко оцениваю их шансы на успех. Если все переговоры ведет руководитель, у организации нет ни единого шанса».