Джефф Сазерленд - Софт за 30 дней. Как Scrum делает невозможное возможным

Оба типа работ представляют собой вызов и требуют значительных усилий сверх обычного процесса разработки программного обеспечения. Полная реализация Scrum на предприятии может занять до пяти лет. Независимо от интенсивности усилий и желаний руководства этот график не может быть ускорен, поскольку ядро проекта – организационное изменение.

Ежедневные и ежемесячные циклы инспекции и адаптации при использовании Scrum делают все видимым: технические методы разработки, технологический процесс и организационные помехи. Проекты, использующие Scrum, регулярно выявляют препятствия, которые должны быть записаны, которым должна быть дана оценка, присвоен приоритет и в отношении которых следует принять соответствующие меры.

Скорость внедрения Scrum напрямую связана со следующим:

• степенью необходимых изменений внутри организации;

• срочностью в улучшении разработки и выпуска программного обеспечения в пределах организации;

• эффективностью руководства в рамках организации.

Scrum-мастер отвечает за исполнение Scrum-командой принципов и принятие ценностей Scrum. Scrum-мастер предостерегает команду от взятия на себя чрезмерных обязательств, которые невозможно будет выполнить во время спринта. Кроме того, Scrum-мастер постоянно работает над устранением препятствий на пути команды к успешной реализации целей спринта.

Руководитель – это Scrum-мастер изменений в организации.

На уровне предприятия эта работа ложится на плечи высшего руководителя, чья работа заключается в том, чтобы, находясь вне команды, устранять организационные барьеры, которые могут помешать успеху гибкой модели развития.

Цель Scrum-мастера в организации – заметить, идентифицировать и провести работу, чтобы вызвать изменение, которое устранит препятствие. То есть высший руководитель как Scrum-мастер в организации в первую очередь – действующая сила изменений, а список препятствий – это его бэклог продукта. Консультант по внедрению Scrum на предприятии выступает здесь как владелец продукта и устанавливает приоритетность устранения препятствий. Этот бэклог продукта из препятствий прорабатывается в организации с помощью команд, использующих Scrum-процесс, с описанием устраненных препятствий. Бэклог организационных изменений начинается на этапе пилотных проектов и продолжается до тех пор, пока не определены необходимые изменения в ходе оценочно-адаптационного цикла Scrum.

Scrum-мастер в организации периодически встречается со всеми Scrum-мастерами, владельцами продуктов и консультантом по внедрению для дальнейшей разработки бэклога продукта изменений в организации. Команды формируются, и это приводит к изменениям в организации во время спринта. В обзоре спринта изменениям дается оценка и формируются показатели, которые могут отражать прогресс в реализации изменений. Таким образом, высший руководитель вовлечен в процесс продолжающихся организационных изменений, направленных на повышение производительности и качества команд разработчиков программного обеспечения.

Изменение – это трудная работа, и нет никакого другого способа ее сделать, кроме как напряженно трудиться. Организации, внедряющие Scrum, иногда ошибочно идентифицируют трудности как чью-то вину, будто виновных можно наказать – и все пойдет как по маслу. Этот тип организационной вины может убить реализацию Scrum, а следовательно, и способность организации создавать более качественное программное обеспечение. Когда что-то проходит болезненно, идет не так, признание этого – часть происходящих изменений. Это возможность для всех собраться, чтобы выяснить, как решить эту проблему. Вместе.

Реализация Scrum не может быть спланирована с помощью контрольных списков, процедур и создания форм. Scrum – просто фреймворк, каркас, который будет определять в организации все, что требуется на пути оптимального создания программного обеспечения.

Работа по управлению и устранению препятствий – трудная часть реализации Scrum, и эта часть различна в разных организациях, потому что они отличаются друг от друга.

Никто не любит страдания и трудности. Многие препятствия так прочно встроены в организационную структуру принятия решений и управления, что их очень трудно убрать. Никакой объем работы по планированию смягчить эту трудность не сможет. Поможет только настрой всех на тяжелую работу, которую необходимо сделать, чтобы стать конкурентными на мировом уровне. Scrum требует, чтобы высшее руководство было жизненно вовлечено в процесс оценки и удаления препятствий и, следовательно, требовало, чтобы руководитель, отвечающий за внедрение Scrum на предприятии, стал ведущей действующей силой перемен.

Таким образом, высший руководитель вовлечен в процесс продолжающихся организационных изменений, направленных на повышение производительности и качества команд разработчиков программного обеспечения. Это не так просто, и, как показывает письмо, направленное Кеном Швабером генеральному директору одной из организаций, лидерские качества руководителя будут решающим фактором успеха.

От: Кена Швабера

Кому: XXХ XXXXХ, генеральному директору компании XXXXXXХ

С одной стороны, Scrum предлагает очень привлекательные возможности: повышение производительности и улучшение условий труда, увеличение конкурентоспособности, а также более высокое качество продуктов. С другой стороны, это трудно реализовать. Количество изменений, порождаемых внедрением Scrum, – значительное, а изменения трудные.

Притом что изменения сложны для разработчиков и заказчиков (владельцев продукта), они получают немедленное вознаграждение за счет повышения удовлетворенности работой. Это помогает им бороться со стрессом и тревогой. А руководители среднего звена испытывают стресс без быстрого вознаграждения. Их просят помочь на этапе перехода организации от традиционного к гибкому подходу без четкого видения их личного места в конечной организации… Что я стану делать и кем я буду в обновленной организации? Этот вопрос особенно труден и таит в себе опасность, так как менеджеры среднего звена будут создавать образ новой организации. Потенциал для конфликта и сопротивления угрожающий.

Мой опыт по внедрению Scrum на предприятии сверху вниз привел меня к убеждению, что дифференциатор между успехом и провалом – вы. Ваша способность терпеливо провести персонал через процесс изменений и ваша способность убедить руководителей среднего звена в их ценности и организовать их в команду будет определять, способно ли ваше предприятие впитать изменения и реализовать преимущества.