Ричард Кох - Сила упрощения [Ключ к достижению феноменального рывка в бизнесе и карьере] [litres]

Когда ценоупроститель создает массовый потребительский рынок, это губит рыночную сегментацию или же как минимум на порядок снижает объемы продаж других игроков. Появляется новый массовый продукт с наилучшим соотношением минимальных цен и максимального качества. Другие сегменты рынка приходят в упадок или гибнут.

McDonald's придумывает рестораны с гамбургерами, этот рынок начинает расти по экспоненте, а у семейных кафе и забегаловок наступают трудные времена. Авиаперевозчики-дискаунтеры создают массовый рынок, и обычные авиакомпании теряют рыночную долю. То же самое происходит и с IKEA и с любым другим ценоупростителем. Они перекрывают кислород традиционным конкурентам, поскольку цена – особо мощное оружие, которое становится еще мощнее с течением времени.

По мере международной экспансии компании-лидера преимущество низкой себестоимости перед другими конкурентами нарастает, а ценовой разрыв увеличивается. Те, кто следует в фарватере лидера, уже практически неспособны наверстать отставание. Если бизнесом лидера хорошо управляют, то со временем он доминирует все больше и больше. Вот почему примеры ценоупрощения, приведенные нами, успешны на протяжении десятилетий.

Но с принципиальными упростителями дело обстоит иначе. Степень различия между конкурентами не уменьшается или исчезает, а наоборот, может возрастать. Новые сегменты могут накладываться на уже существующий рынок, иногда без какого-либо ущерба для его старых игроков. Появление BCG не нанесло урона McKinsey , напротив – у старой уважаемой фирмы появилась новая сфера деятельности (стратегический консалтинг). Точно так же и успехи Bain не означали, что с BCG покончено. Когда цена не является главным критерием покупки, соотношение цены и качества трудно сравнивать. У новых предприятий есть собственная целевая аудитория. Появление принципиальных упростителей может способствовать расширению рынка и увеличению его рентабельности. Это значит, что на рынке вполне достаточно места для нескольких успешных игроков.

Но так бывает не всегда.

Когда принципиальный упроститель предлагает нечто очевидно лучшее, более привлекательное по сравнению с имеющимся на рынке, большую часть его традиционных игроков может ожидать крах. В этом смысле показательны примеры Uber или смартфонов.

Хотя смартфоны последних поколений и стоят дороже, они намного привлекательнее, удобнее и практичнее. Благодаря этому рынок полностью трансформировался, а компания Nokia , не торопившаяся разрабатывать смартфоны, серьезно пострадала от деятельности Apple и Samsung .

Говоря обобщенно, есть две силы, способные разрушать сложившуюся на рынке сегментацию (именно разрушать, а не создавать новые, почти не оказывая влияния на старые), – это цена и технология . А когда они, как, например, в Google , соединяются в бесплатном сервисе на основе новаторской технологии, то традиционный рынок (в данном случае – рынок печатных СМИ) могут ждать поистине катастрофические последствия.

• В 1963 году McKinsey была практически монополистом на рынке консалтинга для высшего руководства крупнейших корпораций. В начале 1970-х годов ее достойным конкурентом на этом богатом рынке стала BCG , а к концу того же десятилетия окучивать это доходное место начала Bain & Company . С тех пор, несмотря на появление небольших высокопрофессиональных компаний узкого профиля, эти три фирмы остаются самыми престижными консультантами. Каждая из них стала глобальным брендом.

• С 1963 года рынок консалтинга для высшего руководства и стратегического консалтинга (второй представляет собой крупный подвид первого) рос гигантскими темпами. Наиболее точная оценка говорит о ежегодном шестнадцатипроцентном приросте мирового рынка, то есть сегодня его объем в 2000 раз больше. В 2013 году McKinsey заработала 7,8 миллиарда долларов со штатом сотрудников в 17 тысяч человек. На следующий год BCG , где 9700 работников, отчиталась о доходе в 4,6 миллиарда долларов. Bain & Company не публикует данные о своих доходах, но известно, что в ней трудятся 5400 человек. (Если допустить, что доход на одного работника Bain примерно совпадает с BCG , то он составит примерно 2,6 миллиарда долларов.) Поразительные цифры для фирм, еще в 1970-х считавшихся едва ли не мелкими кустарями. При этом они еще и безумно прибыльны – рентабельность их продаж составляет от 15 до 40%. И более того, весь этот рост был внутренним и не потребовал привлечения стороннего капитала.

1. Принципиальные упрощения часто заключают в себе гигантские возможности для бизнеса в сфере услуг. Если упрощение позволяет увеличить удобство, легкость в использовании и изящество, то доходы могут вырасти многократно при одновременном увеличении маржи.

2. Ценность рыночного предложения обычно резко возрастает при упрощении. Для этого требуется лишь немного фантазии и эмпатии (последняя позволяет поставить себя на место самых нечувствительных к ценам и платежеспособных потребителей).

3. В отличие от ценоупростителя, который может присутствовать на своем рынке лишь в единственном числе, принципиальных упростителей на одном и том же может быть несколько. Не стоит ли вам подумать о предложении, которое позволит создать новый рынок, предложив целевой аудитории услугу, существенно более простую, удобную и эстетически привлекательную?

4. А теперь давайте рассмотрим три самых современных примера упрощения с использованием Интернета и смартфона. Благодаря им были созданы новые или существенно модернизированы старые виды услуг.

У Uber – самой большой в мире компании, предоставляющей услуги такси, нет своих автомобилей. Cамая дорогая в мире торговая компания – Alibaba , у которой нет товарных запасов. А у Airbnb – крупнейшей в мире компании по предоставлению услуг проживания – нет недвижимости.

В этой главе мы рассмотрим еще три примера принципиального упрощения . Все они кажутся настолько очевидными, что можно только удивляться – почему никто не додумался до этого раньше? Принципиальное упрощение облегчает жизнь и делает ее приятнее, а его автор зарабатывает огромные деньги. Похоже, мы только начинаем осознавать всю ценность упрощения. Возможно, Интернет и связанные с ним технологии облегчают упрощение и способны практически мгновенно преобразовывать рынок.

В Париже, да и во многих других крупных городах, поиск такси может стать кошмаром. Строгое законодательство французской столицы гласит, что водители должны платить за лицензию сотни тысяч евро. Это ведет к дороговизне поездок, поскольку количество такси не соответствует спросу. Поэтому поймать машину поздним вечером, в выходные дни или в сильный дождь порой невозможно. Более того, водители часто останавливаются, чтобы спросить дорогу, и никогда заранее неизвестно, во сколько обойдется поездка и не устроят ли вам экскурсию по окрестностям.