Люк Брабандер - Думай в других форматах

Во время Шага 2 мы помогли Generali провести интенсивное исследование своих клиентов, а также расширить анализ ее конкурентной среды, ориентируясь на передовые практики в различных отраслях промышленности в интернет-пространстве (с акцентом на то, что конкурирующие страховые компании – Geico и Progressive – делали для взаимодействия с общественностью в Интернете), изучая одни из самых инновационных подходов к настройке опыта конечных пользователей в Интернете и зондируя другие ключевые тренды, такие как Web 2.0.

В течение нескольких недель мы также исследовали, как различные команды в Generali подходили к идее Интернета. Это было сопряжено с оценкой их общих взглядов и убеждений о ценности канала и анализом более тридцати существующих интернет-проектов, которые разрабатывались компанией. Например, целью одного проекта была разработка индивидуальных «экстранетов» для крупных институциональных клиентов. Для каждой из этих инициатив мы отметили основные цели Generali, ключевых акционеров, предложенный подход и сроки реализации. Компания стремилась попробовать охватить все эти различные подходы и перспективы (многие из которых были задуманы и отстаивались конкретными подгруппами в рамках организации), а также помочь людям во всей компании принять общее видение и стратегию.

Затем мы приступили к серии сессий дивергенции, некоторые из которых были проведены в красивом замке, где руководители могли выйти за пределы своих обычных рабочих обязанностей, вдохнуть деревенский воздух и освободить разум, чтобы увидеть новые перспективы. Мы впервые встретились на пленарном заседании с сорока участниками. Большинство из них были топ-менеджеры, в числе которых были и некоторые руководители компании.

После представления всех участников мы начали сессию с некоторых иллюзий, головоломок и других разминочных упражнений, чтобы помочь ввести понятие сомнения и напомнить всем о важности выявления и оспаривания текущих форматов. Мы попросили группу попытаться описать деятельность компании, не используя очевидные ключевые слова. Мы попросили их представить себя в очень конкретной простой для наглядного представления обстановке, например, выступая с докладом о деятельности компании, но подчеркнули, что они не должны использовать такие слова, как «неопределенность» и «страхование». Во время этой разминки руководители описали Generali как: «Мы вкладываем много усилий в создание комфорта для людей на протяжении всей их жизни», «Мы предлагаем каждому человеку максимально возможную защиту», «Мы позволяем нашим клиентам смотреть в будущее с безмятежностью», «Мы предоставляем простое и непосредственное решение для людей, которые хотят жить более безопасно», «Мы защищаем мир и его имущество от опасностей будущего».

Эти фразы могут показаться скучными, но мы разминались, и было полезно понять, как сотрудники рассматривают компанию и клиентов на сегодняшний день. После дальнейшего обсуждения мы помогли тем же руководителям начать концентрироваться на шести повторяющихся темах: защита, повседневная жизнь, спокойствие, опасности, решения и будущее. Эти темы не связывали бы участников во время дивергенции, но они были полезны для стимулирования их творческих порывов и придания им уверенности в том, что они могут не только генерировать ряд идей на любую заданную тему, но и прийти к соглашению в отношении тех, которые кажутся самыми ценными, полезными и актуальными.

Далее мы перешли к этапу основных упражнений, разделив участников на четыре группы по десять человек, чтобы начать создание большого количества идей. Мы попросили руководителей в каждой группе встретиться в отдельных комнатах, где для начала перед ними была поставлена задача разработать мнимые заголовки для нескольких популярных изданий (от журнала астрологии и Elle до изданий, связанных с технологиями, таких как Wind и PC Expert). Мы попросили каждую группу сосредоточиться на одном из четырех различных ключевых вопросов, а именно – каким образом компания может использовать Интернет, чтобы: (1) расширить и улучшить продукты и услуги, которые она может продать; (2) привязать своих клиентов к этим онлайн-предложениям; (3) укрепить и улучшить свои отношения с торговыми агентами и брокерами и (4) повысить качество своих внутренних коммуникаций и отношений с сотрудниками компании.

Пока каждая группа думала об этих проблемах и о том, какие виды историй и заголовков были бы опубликованы в этих различных журналах, они начали генерировать все виды самых причудливых идей. Например, группа, сфокусированная на том, какие продукты могут быть проданы онлайн, представила статью в Sailing Monthly. Она рассказывала о виде страхования «платите, пока плывете», где премиальная ставка была бы определена в реальном времени в соответствии с погодными рисками и расстоянием, которое вы бы проехали, используя приложение, связанное с вашим мобильным телефоном и технологией GPS. Они представили историю об интернет-технологиях в журнале, рассказывающем о страховании аватаров в виртуальной реальности, и одну о страховых полисах, защищающих людей и организации в случаях нарушения авторских прав или клеветы онлайн. Группа также решила, что статья могла бы появиться в Automoto, журнале о французских автомобилях и мотоциклах, объявляющей о появлении полисов страхования автомобиля, которые вы можете приобрести во время покупки нового автомобиля, где стоимость премии будет включена в общую стоимость вашего автомобиля. В более причудливой форме другой участник этой группы представил очерк в Elle, объявляющий, что Generali будет страховать всех клиентов от риска показаться недостаточно модным. Клиенты смогут загрузить собственные фотографии на веб-сайт Generali и впоследствии получить совет от портного, коучинг по поводу их выбора стиля, и запросить выплаты, если они пострадали от модных неудач [83] Еще раз напоминаем, перестаньте осуждать, читая это. Одной из ключевых целей фазы дивергенции является обнаружение множества идей, лежащих на поверхности, и, как мы уже говорили, ни одна идея не рождается хорошей. Или, по словам Альберта Эйнштейна: «Если сначала идея не кажется абсурдной, для нее нет никакой надежды!» Этот этап обеспечивает семена, которые будут просеяны и итерированы впоследствии. .

Пока четыре группы руководителей начали открываться различным новым возможностям, мы продолжали работать с ними, чтобы «переформулировать вопрос» более тщательным образом. Вместо того чтобы предложить им провести мозговой штурм на предмет того, «как должна выглядеть наша интернетная бизнес-модель?» или «как мы можем стать онлайн-лидером в страховом пространстве?», мы заставили их задуматься над гораздо более выразительными вопросами, применив повышенную индукцию и перспективное мышление. Например, мы попросили их подумать о следующем.