Люк Брабандер - Думай в других форматах

Вы можете сейчас воспользоваться моментом и подумать обо всех многочисленных способах, с помощью которых вы или люди, которых вы знаете, как правило, подавляют новые идеи. Перечислите некоторые из них, таким образом вы будете более осведомлены и почувствуете себя свободнее, «вызывая» их, когда они случаются. Вот некоторые, которые мы наблюдали.

• Обвинение себя.Мы часто слышим, как люди говорят такие вещи: «У меня нет новых идей по этому поводу»; «Я не творческий человек»; «Мы слишком малы для этого»; «Мы не лаборатория». Или – «Я не могу танцевать танго».

• Обвинение других людей или проявление недоверия к ним.«Вы мечтаете»; «Вы смешны»; «Вы должны быть реалистом»; «Вы не понимаете нашу проблему»; «Вы не измеряли риски».

• Беспокойство о чужих суждениях или отношении к чему-либо.«Босс никогда не согласится на это»; «Что клиенты подумают?»; «Люди не хотят перемен»; «Конкуренты не делают это таким образом».

• Беспокойство о ресурсах.«Это займет много времени»; «У нас нет оборудования»; «Компьютер недостаточно мощный»; «У нас нет данных»; «Это слишком дорого».

• Негативное отношение вообще.«Это непрактично»; «Это не вопрос»; «Это хорошо в теории, но на практике…»; «Вы на деловой стороне этой компании, а не творческой».

• Очевидные нейтральные заявления, скрывающие негативное глубинное отношение.«Напишите это и отправьте мне»; «Давайте организуем еще одну встречу, чтобы обсудить это до конца»; «У меня есть другая идея»; «Держите меня в курсе»; «Давайте посоветуемся с юридическим отделом».

Противоядием от всех этих саботирующих заявлений из серии «это не произойдет» заключается в использовании «Да и…»-заявления и принятии подхода «можно сделать». Во время конвергенции у вас будет много шансов, чтобы решить, какие идеи являются стоящими, а какие должны быть отодвинуты на задний план. Во время дивергенции мы рекомендуем вам стремиться использовать гораздо более обнадеживающие и полезные утверждения, такие как:

«Почему нет? На самом деле мы могли бы также…»;

«Это немного похоже на…»;

«Есть много способов, которыми мы могли бы опробовать это»; и/или

«А что, если мы протестируем эту идею и…»

«Как интересно! Эта идея действительно стоит дальнейшего изучения!»

Попробуйте представить себе страховой бизнес в 1831 году. Большая часть западного мира уже отошла от простых «обществ взаимопомощи», где соседи помогали друг другу восстановиться, к промышленности, сосредоточенной вокруг кораблей. Судовладельцы, купцы и капитаны кораблей встречались в морских портах с людьми, желающими подписать гарантию морских пассажирских и грузовых перевозок. В этот период в 1831 году была основана компания Generali в Триесте, некогда процветающем портовом городе Италии.

Перенесемся почти на два столетия вперед: головной офис Generali по-прежнему находится в Триесте, но это одно из немногого, что осталось прежним. Мир вокруг изменился почти полностью, как и виды аварий и катастроф, от которых люди стремятся застраховаться. Сегодняшнее страхование от огня и морских катастроф может показаться знакомым кому-нибудь из Триеста 1831 года, но юридические детали, актуальные модели, используемые для установки премий, тонкости франшиз и «доплаты», понятие автомобильного страхования, «перестрахование», связь с пенсионными фондами и другие сложные модели управления активами будут выходить далеко за пределы их знаний. И это не говоря уже об Интернете и компьютерах, где каждый страховой полис продается и покупается: этот онлайн-мир является тем, где Generali работает сегодня. В настоящее время в более чем шестидесяти странах страховой гигант в 2010 году хвастался 85 000 сотрудников и семьюдесятью миллионами клиентов по всему миру, в то время как французское подразделение в одиночку выписало пятнадцать миллиардов евро в виде страховых премий для 5,5 миллиона клиентов. Еще в 2007 году это подразделение имело отличный результат за год и решило стремиться к моменту Эврики! проводя широкий обзор существующей стратегии пока все шло хорошо. Одним из ключевых результатов, к которым мы вместе стремились, явился капитальный ремонт интернет-стратегии компании.

На наших первых встречах руководители имели относительно обычные цели. Они хотели определить, какие веб-продукты и услуги станут наиболее перспективными в ближайшие несколько лет, возможные затраты на их получение, доходы, которые они потенциально могли принести, и как этот анализ должен сформатировать общую бизнес-модель компании и стратегию. Они также хотели дать оценку возможности и привлекательности нескольких существующих инициатив, относящихся к Интернету, и подумать над новыми, если они возникнут в результате нашей совместной работы.

В то время Generali развили эффективные партнерские отношения с банками на рынке страхования жизни онлайн. Но многие из веб-предложений компании отставали от ее конкурентов, и бренд Generali не занимал столь видное место в цифровом пространстве, как это могло бы быть.

Важным компонентом нашей начальной работы было введение предварительных условий уровня сомнения – как это требуется в Шаге 1 нашего подхода. Мы работали с руководителями, чтобы понять не только то, что работало или не работало в их интернет-стратегии на тот момент, но и то, насколько широкие и мощные веб-возможности перед ними действительно могут появиться. Перед началом сессий дивергенции с Generali мы сели вместе с нашими клиентами и поняли, что они могут выйти за рамки простой реорганизации веб-сайта компании, а затем заявить, что они создали новую интернет-стратегию. Мы помогли им поменять восприятие, заменив старый формат «мы хорошая признанная страховая компания» новым форматом «мы блестящая новая электронная компания, которая является активной в страховом бизнесе». В частности, мы все, в конце концов, признали, что вместо создания стандартного интернет-портала, отражающего то, что компания уже делала, они могли бы полностью переделать компанию коренным образом, создав своего рода электронную компанию, которая оставит свой след в отрасли, будет быстро реагировать и адаптироваться и в скором времени будет вести за собой, а не следовать – то, что делали другие подобные компании.

Когда мы все поняли, насколько важный они могли бы сделать сдвиг, они осознали, что хотели бы создать все виды новых функций, возможностей и подходов к ведению бизнеса в Интернете, внести изменения и создать новую общую парадигму, которая бы действительно резонировала с общественностью, создать вокруг себя шумиху и увеличить долю рынка, которую занимает компания. Другими словами, они хотели переделать несколько фундаментальных аспектов деятельности компании таким образом, чтобы они не только имели смысл с точки зрения бизнес-модели, но и действительно отличали Generali от своих конкурентов. Большой возникший вопрос состоял в следующем: как может Generali превратиться в лидера онлайн-пространства по всем аспектам маркетинга и коммерциализации страховки?